Stretching marki i klienteli. Skoncentrowany niegdyś na podstawowej kosmetyce skóry Beiersdorf AG stał się do pewnego stopnia rozpoznawalny dzięki praktycznym produktom, takim jak krem Nivea czy plastry Leukoplast do mocowania małych opatrunków. W minionej dekadzie przedsiębiorstwo to w spektakularny sposób na nowo odkryło swoją markę Nivea i weszło na rynek kosmetyków, wprowadzając produkty do pielęgnacji włosów, dezodoranty oraz kosmetyki do makijażu. Rozwojowi temu towarzyszył wzrost obrotów z 2,7 miliarda euro w roku 1994 do 4,5 miliarda euro w roku 2004.Innowację rynkową połączono ze skierowaniem oferty do różnych nowych grup docelowych, do których za pomocą dotychczasowej oferty jednego produktu nie można było dotrzeć. Na przykład kobietom zaoferowano produkty bardziej wyrafinowane, a mężczyznom kompletny program do pielęgnacji ciała i włosów. Obecnie marka Nivea w swojej szerokości i głębokości jest na dobrej drodze do tego, by zostać czołową światową marką w dziedzinie pielęgnacji ciała, prześcigającą dotychczasowych liderów rynku, czyli Dove, Oil of Olaz i Neutrogenę, oraz wielkie koncerny, takie jak Procter & Gamble, Unilever i Johnson & Johnson.

Kanały zbytu. CeWe Color, europejski lider rynku usług fotograficznych, awansował dzięki temu, że wcześnie skoncentrował się na kanałach masowego zbytu (podobnie jak Schlecker, Metro, Tengelmann, Drospa i Rossmann). Dzięki temu innowacyjnemu zabiegowi pozyskano nowe rynki masowe, co ostatecznie, dzięki efektowi wolumenu i związanemu z nim efektowi kosztów jednostkowych, doprowadziło tę firmę do pozycji lidera rynku najpierw niemieckiego, a następnie europejskiego.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Te i jeszcze inne dźwignie innowacyjne daje się zastosować na wszystkich stopniach tworzenia wartości i rozpracowywania rynku. Ze wszystkich pytań dotyczących percepcji innowacji najważniejsze jest to, do jakiego stopnia nowy produkt lub nowa usługa jest w stanie lepiej zaspokoić rzeczywiste bądź utajone potrzeby klientów.

7. Nisze kooperacyjne

Kolejnym sposobem przetrwania w roli niszy wobec liderów skali jest tworzenie kooperacji. Połączenie przedsiębiorstw na płaszczyźnie koncernu lub fragmentów łańcucha tworzenia wartości służy wspólnemu osiągnięciu efektów skali, które będą porównywalne z posiadanymi przez liderów rynku albo nawet i od nich większe. Warunkiem generowania efektów skali jest to, by segmenty rynku i łańcuchy tworzenia wartości mogły współdziałać ze sobą w synergii. W taki sposób tworzy się niszę kooperacyjną.

Najbardziej spektakularnym przykładem jest Star Alliance towarzystw lotniczych Lufthansa, Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asian Airlines, Austrian, LOT, Spanair, SAS, United, US Airways, Thai, Varig i innych.