Dziewięć strategii niszowych, część 2.

Kolejne historie sukcesu w niszy prędkości wiążą się z tanimi przewoźnikami wśród towarzystw lotniczych. Ryan Air, Easy Jet, HapagLloyd Express i wreszcie Air Berlin, wywodzący się (podobnie jak Southwest Airlines w Ameryce Północnej) z sektora czarterów, zdołały dzięki precyzyjnie zdefiniowanej, standardowej ofercie z niskimi cenami i akceptowalnym poziomem usług odebrać znaczące udziały w rynku przewoźnikom należącym do dawnego monopolu IATA o dużych tradycjach i kosztownych biletach. Na kontynencie europejskim tanie linie lotnicze dysponują 25-proc. udziałem w rynku. Ten atak przez niszę prędkości zmusił tradycyjne towarzystwa lotnicze do reakcji. Również Lufthansa, oferująca pełnopłatne bilety, powołała do życia spółkę-córkę German Wings, by kontrować te oferty za pomocą nowego modelu biznesowego. Klienci German Wings muszą pogodzić się z brakiem właściwego Lufthansie serwisu i wszystkich związanych z tym udogodnień, co im się pokazuje na wszystkich etapach obsługi klienta.

Szczególną formą niszy prędkości jest błyskawiczna konsolidacja, w której nagłe przejęcia wielu konkurentów służą krótkoterminowej skutecznej integracji i osiąganiu nowych efektów skali. Przez błyskawiczną konsolidację dawnych rosyjskich (i wschodnioeurpejskich) stalowni hinduskie przedsiębiorstwo Mittal (Steel) wyszło na prowadzenie na rynku światowym. Jedyni konkurenci, których Mittal mógłby się jeszcze obawiać, to Baoshan Steel i China Steel, równie szybko się rozwijający i równie rentowni.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Mimo to nie wszystkie nisze prędkości zapewniają powodzenie. Doświadczyły tego wąsko wyspecjalizowane firmy konsultingowe e-biznesu, powstałe w okresie "nadymania się bańki mydlanej" e-biznesu pod koniec lat dziewięćdziesiątych. Firmy, m.in. RazorFish, Sapient czy MarchFirst, próbowały (przez krótki czas rzeczywiście z powodzeniem), koncentrując się na konsultingu w zakresie e-biznesu i szybkiego wzrostu, prześcignąć renomowanych liderów rynku, takich jak McKinsey, Boston Consulting, A.T. Kearney i Booz Allen Hamilton. Po pęknięciu tej "bańki" musiały jednak uznać, że mimo pewnego (po części uzdrawiającego dla branży) zamieszania, które spowodowała ich prędkość, poniosły porażkę.

Dla sukcesu nisz prędkości rozstrzygające jest nie tylko skoncentrowanie się na segmencie prędkości, lecz także uzyskanie zawczasu przewagi w sferze specyficznych dla segmentu doświadczeń, których mocno osadzeni liderzy rynku nie będą już w stanie skontrować. Wówczas strategia niszy prędkości może procentować na dłuższą metę.

Trudno sobie wyobrazić, co by było, gdyby Mercedes-Benz odpowiednio wcześnie poważnie potraktował BMW, swojego nowego konkurenta, i zareagował na ten atak z Bawarii wypuszczeniem nowej serii szybkich limuzyn średniej klasy. Mając taką siłę finansową, taki know-how oraz wizerunek, który wydawał się nie do ruszenia, marka Mercedes wyszłaby zwycięsko z tego starcia. Ale Mercedes osiadł już wówczas na laurach i nie był zdolny do walki.


TOP 200