Inaczej mówiąc, zaczynali oni od bardzo płaskich łańcuchów tworzenia wartości. Wytwarzali sami prawie wszystko i kupowali na ogół tylko surowce i energię. Ponieważ produkty i technologie wytwarzania były coraz bardziej wyrafinowane, to poszczególne elementy łańcucha tworzenia wartości usamodzielniły się, najpierw w przedsiębiorstwie, a potem także na wolnym rynku. Na początku ukształtowały się własne rynki takich elementów, jak hamulce, silniki, przekładnie czy fotele. Niemniej jednak współpraca tych dostawców i przemysłu samochodowego była ścisła, choć nie zawsze przyjazna. Następnie rozczłonkowały się całe funkcje w formie spółek zaopatrzeniowych, spółek badawczo-rozwojowych i spółek wytwarzających części. Doprowadziło to w końcu do tego, że funkcja automotive OEMs została zredukowana do samego designu, montażu końcowego i wprowadzenia na rynek. W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku proces ten w zasadzie już się skończył. Również General Motors i Ford, które aż po dziś trzymały u siebie swoje grupy poddostawców, wydzieły jako Delphi i Visteon potężne konglomeraty dostawców i poddały je wolnej grze sił rynkowych, co w ostatecznym rachunku nie zadziałało dobrze.

Procesy te można było już obserwować w dziedzinie produkcji obuwia sportowego, na przykład u firm: Nike, Adidas, Reebok i Puma. Fakt, iż Siemens sprzedał dział telefonów komórkowych zakładom wytwórczym BenQ wskazuje na to, że na rynku rośnie znaczenie przedsiębiorstw skoncentrowanych wyłącznie na produkcji i tworzących wartość.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Nie wiadomo jeszcze, kiedy zakłady wytwórcze, które zapewniły sobie wolumeny produkcyjne Adidasa i częściowo Pumy oraz Nike’a, ocenią, że osiągnęły już dostateczne efekty skali, by integrować i, bazując na zgromadzonym know-how, zaoferować na rynku światowym własne marki. Pozostaje jednak prawdą, że rozszczepienie łańcucha wartości i samodzielne wprowadzenie na rynek poszczególnych etapów tworzenia wartości pozwala przede wszystkim na tworzenie nisz o dużej samodzielności.

Efektownym przykładem tego sposobu postępowania jest SAP. W 1972 roku firma SAP oddzieliła się od niemieckiej spółki-córki IBM i zaczęła oferować wysokiej jakości, a jednocześnie standaryzowane, usługi programistyczne. Obecnie SAP, działając na stworzonym przez siebie rynku standardowego oprogramowania dla przedsiębiorstw, jest na drodze do zajęcia czołowej pozycji na świecie, tocząc z firmą Oracle boje o palmę pierwszeństwa. Oracle natomiast, znany z oprogramowania dla banków, próbuje, przez akwizycje przedsiębiorstw oprogramowania użytkowego, przekształcić się w dostawcę kompletnej oferty i urosnąć w siłę do tego stopnia, by stać się konkurentem dla firmy SAP.