Dziewięć strategii niszowych, część 2.

Dzięki ofercie code sharing w celu lepszego wykorzystania zdolności przewozowych, model ten jest opłacalny dla wszystkich uczestników aliansu i daje klientowi możliwość większej liczby kombinacji. Umacnia się go przez wspólny system bonusów milowych oraz dostęp do lotniskowych poczekalni, należących do przedsiębiorstw partnerskich. Ta ogólnoświatowa sieć, której partnerzy kooperacyjni są mniej więcej porównywalnej wielkości, odniosła znaczące korzyści z tytułu obłożenia lotów, przez co zaistniała wyraźna przewaga konkurencyjna. W konsekwencji ten model kooperacji został skopiowany przez British Airways w postaci One World Alliance, jak również przez Air France i KLM, które utworzyły Sky Team Airline Alliance.

Kolejnymi modelami, w jakich bardzo często działa się wspólnie, są kooperacje zakupowe, które szczególnie w początkach bieżącej dekady zawiązywały się, przekraczając częściowo branżę, w celu realizacji efektów oszczędnościowych przy zakupach (np. Covisint, CC Hubwoo, LSN). Te zakupowe kooperacje raczej nie odnosiły sukcesów. Symptomatyczna w tym kontekście jest wypowiedź Ferdynanda Piëcha, byłego prezesa zarządu Volkswagen AG, będąca odpowiedzią na pytanie, czy nie chciałby brać udziału w takich kooperacjach: "Przecież nie będę moich rabatów przy zakupach udostępniał konkurentom!" Podobnie wygląda sprawa z kooperacjami badawczymi, gdzie ciągle trzeba rozstrzygać, kto z danej korporacji i w jakim zakresie może przejąć określone wyniki badań.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Dobrym przykładem z przeszłości jest słynna jednostronna kooperacja między Daimlerem-Benzem a Mitsubishi, zaistniała z inicjatywy ówczesnego prezesa Edwarda Reutera. Kooperacja ta, której towarzyszyły intensywne działania z zakresu PR, początkowo zapowiadała się dobrze i w pewnym momencie doprowadziła nawet do udziałów Daimlera-Benza w Mitsubishi. Zakończono ją jednak w roku 2004, kiedy okazało się, że finansowe zobowiązania, które podjął Daimler wobec Mitsubishi w trakcie kooperacji, znacznie przekraczały ówczesne możliwości tego koncernu.

Kooperacji z natury rzeczy nie planuje się na długo, dlatego też liczne przykłady zaniechania dalszej współpracy nie mogą w żadnym razie stanowić przeszkody w sprawdzeniu i wypróbowaniu tej opcji. Dobrze realizowana kooperacja to rozsądny sposób osiągania korzystnych efektów skali w globalnej walce konsolidacyjnej. Kooperacja powinna być utrzymywana dopóty, dopóki wszyscy partnerzy w swoim własnym mniemaniu czerpią z niej równie duże korzyści.

Abstrahując od przykładu towarzystw lotniczych, obecnie istnieje kilka dużych i spektakularnych kooperacji. Można to łatwo wytłumaczyć tym, że w wielu branżach, które nie znajdują się jeszcze w fazie "równowagi i aliansów" krzywej rozgrywek końcowych i które widzą siebie we wczesnych fazach ostrej konkurencji pomiędzy branżowymi partnerami, panuje taki, a nie inny klimat. Zgodna i długotrwała współpraca w takiej naznaczonej jeszcze intensywnym współzawodnictwem fazie jest niemożliwa.


TOP 200