Przykład firmy Intel. Przedsiębiorstwo to zaczęło wcześnie tworzyć własny rynek dla produkcji chipów (układów scalonych) i szybko realizować efekty skali, które zapewniały mu przewagę konkurencyjną. Wskutek tego połączeni ze sobą producenci Siemens i Philips musieli własną produkcję chipów usamodzielnić. Rezultat raczej nie był zadowalający. Obecnie rynek ten, tak jak i dawniej, pozostaje w 81% w rękach firm amerykańskich.

Oryginalnym produktem IBM-u na początku lat osiemdziesiątych były również komputery osobiste. Z czasem jednak wprowadzano je na rynek z coraz mniejszym zapałem, nawet jeśli wziąć pod uwagę fakt, że przez długi czas hasło "kompatybilny z IBM" miało kluczowe znaczenie i należało brać je pod uwagę przy zakupie komputerów innych producentów. Pecety zostały rozpowszechnione na rynku dzięki takim firmom jak Compaq i Dell, które, jako produkt na rynku własnym, z wielkim zapałem przybliżyły go klientom. Efekt był taki, że w 2005 roku IBM sprzedał swój ostatni dział z zakresu PC chińskiej firmie Lenovo. Już kilka lat wcześniej Siemens w dziedzinie PC wszedł w spółkę joint venture z Fujitsu.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

O osiągnięciu sukcesu w tworzeniu własnych rynków z nisz przez rozszczepienie łańcucha tworzenia wartości decyduje, oprócz możliwości osiągnięcia własnych efektów skali, umiejętność izolowania potrzeb klientów w taki sposób, żeby dawnemu liderowi skali było coraz trudniej, z powodu rozległości jego oferty, precyzyjnie zaspokajać wymagania klientów, w odróżnieniu od jego wyspecjalizowanego konkurenta.

9. Antynisze

Przedsiębiorstwa, będące liderami rynku i utrzymujące na nim mocne pozycje, wykazują tendencję do określonych schematów zachowań, które czynią te firmy podatnymi na ataki ze strony firm za nimi podążających (zwłaszcza gdy te ostatnie są bardzo "wygłodzene"). Z powodu braku presji konkurencyjnej we wcześniejszych fazach liderzy rynku nie przestrzegają ściśle zarówno reguł dyktowanych przez sam rynek, jak i reguł wynikających z przymusu zaspokajania potrzeb klientów. Zamiast tego wyniszczają się wzajemnie w trakcie walk o władzę, w wewnętrznym mocowaniu się, i muszą, z powodu oddalenia od klientów, posuwającego się nawet niekiedy do arogancji wobec nich, przyjąć niejeden cios. Opublikowane niedawno studium Harvard Business School pokazało, że firmy dominujące na rynku mają tendencję do rezygnowania z innowacyjności.

Lista dawnych liderów światowych, którzy "polegli" wskutek arogancji, jest długa: General Motors, IBM, Alcoa, Daimler, Deutsche Bank, Bayer Leverkusen, Kodak, Unilever, Grundig, Sony, Coca-Cola, AT&T, Allianz. Są to przedsiębiorstwa, które w pewnym momencie, z powodu swej dominującej pozycji, przestały szybko reagować na sygnały pochodzące z rynku, a także przestały być wyczulone na zmieniające się potrzeby klientów i w zamian za to wszczęły własną pogoń za wewnętrznymi celami menedżerów, takimi jak awans czy utrzymanie władzy. Jeżeli nawet w firmach tych nie doszło do sytuacji skrajnej, w której poszczególni menedżerowie zajmują się przede wszystkim sobą, to zaczęto jednak przyjmować fałszywe kryteria biznesu. Zamiast wychodzić do klientów i starać się jak najlepiej spełniać wymagania rynku, słuchano już tylko akcjonariuszy, a więc myślano jedynie w kategoriach zysku i controllingu.