- Przed trzydziestu laty IBM, z około 60-proc. udziałem w rynku i kompleksową ofertą w dziedzinie technologii informacyjnych, był liderem rynku nie do pokonania i panował nad całą sceną tej przyszłościowej technologii, mając niebywałą przewagę nad konkurentami. Historia sukcesu Thomasa J. Watsona, któremu udało się wygenerować najwyższą jak na ówczesne czasy wartość akcji, niepodzielnie królowała w mediach i dyskusjach uczelnianych. "IBM-owcy" byli pewni siebie i cieszyli się wielkim uznaniem w środowisku gospodarczym oraz kręgach do niego zbliżonych. W 2005 roku IBM z kapitalizacją rynkową w wysokości 103,37 miliarda euro jest już tylko średniakiem na indeksie Dow Jones. Po ciężkiej, ale skutecznej sanacji przeprowadzonej przez Louisa Gerstnera Jr., od roku 2002 zaś pod kierownictwem Samuela J. Palmisana, rozstawszy się wcześniej z działem oprogramowania, żegna się teraz również ze sprzętem komputerowym i przekształca stopniowo w przedsiębiorstwo usługowe.

Kiedy prześledzi się rozwój sytuacji w globalnym sektorze bankowym na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat, to zauważy się mnóstwo wschodzących "młodych gwiazd", jak choćby dobrze prosperujący ING diba-Bank czy szybko rosnący Norisbank, które wkroczyły na miejsce dawnych szacownych liderów rynku, takich jak Deutsche Bank, Lloyds Bank, Barclays Bank czy Midland Bank. Mogło się tak stać, ponieważ dawni liderzy rynku postępowali według sztywnych wzorców, byli skostniali i w jawny wręcz sposób wrogo nastawieni do klienta.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Nasuwa się następujący wniosek: silne pozycje zasiedziałych liderów rynku można obronić tylko w takiej mierze, w jakiej potrafią oni utrzymywać wewnątrz przedsiębiorstwa stałą presję na wydajność i innowacyjność oraz sami siebie zmuszają do tego, żeby albo być czułym na zmieniające się życzenia klientów, albo nawet być zdolnym do tworzenia ciągle nowych rynków i definiowania ich na nowo. W ciągu ostatnich dziesięciu czy piętnastu lat udało się to w zasadzie tylko jednemu przedsiębiorstwu, a mianowicie General Electric. Pomimo błyskotliwych sukcesów na prawie wszystkich rynkach przedsiębiorstwo to nigdy nie przestało kłaść nacisku na wydajność i innowacyjność.

Rozstrzygające dla rozwoju strategii niszowej jest dogłębne prześwietlenie mocnych i słabych stron dominujących dostawców oraz sukcesywne przybliżanie do rzeczywistości i do rynku ich własnej oferty produktów. Jednocześnie niezbędne jest coraz lepsze rozumienie mechaniki sukcesu i logiki branży oraz znajomość przykładów powodzenia w analogicznych branżach. Tę wiedzę należy także wykorzystywać w opracowywaniu stosownych strategii przyszłego gracza niszowego. Trzeba obrać taką strategię rynkową, żeby nie rzucając się początkowo nikomu w oczy, z dużą agresywnością i prędkością wykorzystać słabości liderów rynku oraz jak najszybciej doprowadzić do uzyskania w niszy względnej przewagi skali. Ważne jest, żeby na samym starcie, kiedy jeszcze relacje z klientami nie są tak głębokie i nie tak dobrze rozumie się ich potrzeby, akcja nie zakończyła się fiaskiem z powodu typowych dla nisz braków skali.