Koniunktura w jakiej branży jest dla Pana najważniejsza?

- W energetyce, z jej inwestycjami. Jeszcze w 2000 i 2001 r. byliśmy całkowicie od tego rynku zależni. Oceniliśmy, że prawdopodobieństwo opóźnień inwestycji w energetyce jest bardzo duże. Przyczyn mogło być kilka, co najważniejsze, niestety, nasze przewidywania się sprawdziły. Teraz z realizacji inwestycji dla energetyki pochodzi

200 mln zł naszych przychodów, na co najmniej 700 mln zł, które na ten rok prognozujemy. Wiązanie się z energetyką w długiej perspektywie jest oczywiście przyszłościowe, bo energetyka jest niedoinwestowana, konieczne są nowe realizacje. Energetyka zawodowa została zreorganizowana i, mam nadzieję, zachowa zintegrowaną pionowo strukturę organizacyjną na najbliższe lata. Pozwoli to najprawdopodobniej na realizację szeroko zakrojonego programu inwestycyjnego, co z kolei poszerzy rynek ELEKTROBUDOWY i będzie stanowiło nasze naturalne bogate łowisko.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Oprócz tego świadczymy kompleksowe usługi budowlano-montażowe. realizując inwestycje związane także z przemysłem petrochemicznym, wydobywczym oraz budownictwem obiektów użyteczności publicznej w systemie pod klucz. Staliśmy się aktywni na rynku skomplikowanych montaży przemysłowych. Lotos, Orlen, Celulozownia Kostrzyń to przykłady takich inwestycji. Zastanawialiśmy się nad sensem angażowania w elektrownie wiatrowe, ale w tym segmencie nie ma dużych pieniędzy.

Czy to była zmiana strategii? Czy tylko drobne jej korekty?

- Podejrzewam, że moje podejście do strategii jest zdecydowanie inne niż większości teoretyków i praktyków. Nie jestem fascynatem strategii. Gdy patrzę na strategie realizowane przez ogromne spółki na świecie, to trudno się doszukać takiej, która zakończyła się sukcesem. Szczególnie patrząc na ostatnie trzy lata.

Strategia niesie w sobie ogromne ryzyko. Kilka osób siada przy stole, wspólnie z zaproszonymi doradcami, którzy sprzedają swój produkt, np. metodę BCG. Jeżeli trafi się błąd w założeniach lub sytuacja zewnętrzna zmieni się w sposób nieprzewidziany, to firma brnie w ślepą ulicę. Zawsze można zawrócić, aktualizując strategię, tylko po co taka strategia?

Uważam, że są rzeczy fundamentalne, które muszą być spełnione przez dobrą firmę, niezależnie od branży i przyjętej strategii. Z jedną może uwagą: dobrymi firmami mogą stać się tylko firmy prywatne, dotyczy to także służby zdrowia, która jest o wiele bardziej prywatna, niż to sobie uświadamiamy.

Fundament jest jeden: celem firmy prywatnej jest przynoszenie zysku oddawanego właścicielowi. Kto tego nie akceptuje, nie powinien pracować w takiej firmie. Jeżeli jest to akceptowane, wszystkim, którzy kierują biznesami operacyjnymi, trzeba zapewnić swobodę działania. By było to możliwe, należy znaleźć porozumienie z interesariuszami, a więc także z pracownikami, z grupami interesów, takimi jak związki zawodowe. Bez tego nie ma sensu przyjmować strategii, bo związki zawodowe mogą odpowiedzieć organizacją kryterium ulicznego. Jak się to poukłada, trzeba zrobić kolejny krok: stworzyć zespół ludzi, którzy będą jednakowo rozumieć interesy firmy i zgodzą się nią kierować.