Obrona wartości w czasach bessy

Powracając jeszcze do przeszłości: czy EI wiele zmienił?

- Zmienił wszystko, także prezesa. Był to wstrząs: zmiana przedsiębiorstwa państwowego w prywatne. Zaczęło się w 1996 r., był to bodaj drugi w Polsce przypadek wejścia funduszu private equity do dużego przedsiębiorstwa. Przeprowadzone zostało sprawnie i bez większych protestów. To oni poukładali relacje z interesariuszami. Uświadomili, że zysk nie jest własnością pracowników, jest własnością Enterprise Investors, a pracownicy okazali się rozsądni, bo szybko to zaakceptowali. Dzięki temu było mi łatwiej, gdy w 2000 r. zostałem prezesem spółki. Jeden z partnerów w EI, Michał Rusiecki zaproponował mi prezesowanie. Znałem go już wcześniej, z Ministerstwa Prywatyzacji. Spotykaliśmy się, gdy zarządzał EI i jego firma złożyła ofertę na zakup spółki, którą kierowałem, ale nic z tego nie wyszło. Przy kawie zaproponował mi prezesurę w ELEKTROBUDOWIE, a po trzech dniach, gdy przejrzałem bilans spółki za poprzedni rok, zgodziłem się, bo uznałem, że w tej firmie jest potencjał rozwojowy. Okazało się, że był.

I to wszystko? Było tak łatwo? Private equity nie uchodzą za łatwych akcjonariuszy.

- Nie powiedziałem, że było łatwo. Ich zasady postępowania były proste, to było cenne. Oczekiwali konkretnych efektów, i to jest dobra postawa akcjonariusza.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Pan ma taki sposób odpowiadania, a czytałem inne wywiady, których Pan udzielał, jakby to wszystko było niebywale proste...

- Bo zarządzanie jest proste (śmiech). Są zasady, których trzeba przestrzegać, o których opowiadałem, a poza tym to jest wyjątkowo ciężka codzienna praca. Potrzebny jest trafiony system motywacyjny, system nagradzania w połączeniu z umiejętnością oceniania. Jak to powiedział mi kiedyś jeden ze związkowców: chcielibyśmy, aby prezes używał siły argumentów, a nie argumentu siły. Każdemu szefowi przysługuje jedno i drugie. Pierwsze jest przyjemniejsze, lepiej, gdy nie trzeba sięgać po narzędzia z drugiej grupy.

Co dało przejęcie dwóch spółek? Stworzenie jeszcze większej grupy kapitałowej, o większym udziale w rynku?

- W Polsce mamy cztery spółki, ponadto dwie w Rosji i jedną w Arabii Saudyjskiej. Ograniczymy grupę kapitałową, to tylko kwestia czasu. W czerwcu w kraju będziemy mieli już tylko jedną spółkę zależną. Uważam, że w Polsce zarządzanie holdingiem nawet od strony teoretycznej jest niedopracowane. To bardzo trudna szkoła jazdy, możliwe, że tylko w teorii do opanowania, bo w praktyce niewiele jest przykładów sprawnego i skutecznego zarządzania holdingiem… Potwierdza to kilka przypadków upadku takich struktur; na pierwszym miejscu jest niegdyś potężny Elektrim.

A co ze słynnymi efektami synergii, 2+2=5?

- Niestety, w praktyce po czasie okazuje się co najwyżej, że suma da 3, 5, a to i tak super.


TOP 200