Skuteczna transformacja firmy
-
- Behnam Tabrizi,
- 28.04.2009
Model Nissana jest szczególnie skuteczny wtedy, gdy lider przemiany oraz ZZ posiadają już wizję, który przywódca obejmie które funkcje po zakończeniu procesu przemiany, i potrzebują jedynie szansy ujrzenia tych przywódców w akcji i dokonania oceny ich potencjału. Różnica pomiędzy modelem Nissana a VeriSign polega na tym, że w Nissanie funkcja pilota stanowi sprawdzian umiejętności, a w VeriSign służy do porównania potencjału przywódczego dwóch osób. Poza tym model Nissana najlepiej sprawdza się w przypadku większych przedsiębiorstw, gdzie zespół może napotkać więcej barier organizacyjnych, a zaangażowanie dwóch patronów może okazać się konieczne, aby być w stanie przewidzieć i usunąć wszystkie z nich.
Choć interdyscyplinarne zespoły interwencyjne w Nissanie ponosiły pełną odpowiedzialność przed ZZ za wydawane przez siebie zalecenia, nie dysponowały jednak tak dużą autonomią i władzą decyzyjną jak w przypadku VeriSign. Wynikało to po części stąd, że przedsiębiorstwa te różnią się rozmiarem, a w dużej firmie zachodzi konieczność dopilnowania, aby wszystkie decyzje pozostawały w zgodzie z poprzednimi decyzjami i z nadrzędnym celem procesu przemiany. Aby zapewnić spójność tych decyzji, władza decyzyjna spoczywała w rękach zespołu zarządzającego, a Ghosn nadzorował całość procesu decyzyjnego.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
W Nissanie Ghosn dokonał podziału firmy na 9 zespołów zajmujących się następującymi dziedzinami: (1) rozwojem, (2) zaopatrzeniem, (3) produkcją i logistyką, (4) badaniami i rozwojem, (5) sprzedażą i marketingiem, (6) administracją, (7) finansami, (8) wycofywaniem produktów, wyposażeniem i serwisem, (9) organizacją i wartością dodaną. W ramach każdej z tych dziedzin zespoły zajmowały się analizą kluczowych czynników efektywności pracy i opracowywały zalecenia, w jaki sposób ich zdaniem można przywrócić firmie rentowność i gdzie leży potencjał przyszłego rozwoju firmy.
Podobnie jak w przypadku naszego uogólnionego modelu, każdy zespół miał także podzespoły, których zadaniem była bardziej szczegółowa i dogłębna analiza konkretnych zagadnień. Podzespoły te ściśle współpracowały z zespołem interwencyjnym, a każdy z nich składał się z dziesięciu członków, dzięki czemu prace posuwały się do przodu.
Angażując większą liczbę pracowników w proces przemiany, podzespoły budują poparcie dla inicjatywy i zwiększają prawdopodobieństwo, że po rozwiązaniu zespołów wdrożenie przemiany nie okaże się fiaskiem z powodu braku poparcia i zaangażowania.
Wydawnictwa Helion
Przypisy
(1) "25 Lessons from Jack Welch", 1000ventures.com,http://www.1000ventures.com/ ĺbusiness_guide/rngmt_new-model_25lessons-welcb.html.
(2)Carlos Ghosn, Philippe Ries, Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Doubleday, Nowy Jork 2005, s. 102 - 103.
(3)Niepublikowane studium przypadku VeriSign, Uniwersytet Stanforda, 2005.
(4)Ibid.
(5)David Magee, Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, HarperBusiness, Nowy Jork 2003, s. 70 - 71.
(6) David Magee, Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, HarperBusiness, Nowy Jork 2003, s. 102 - 105; Elizabeth Gibson, Andy Billings, Big Change at Best Buy: Working Through Hypergrowth to Sustained Excellence, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA 2003, s. 66 - 67; Carlos Ghosn, Saving the Business Without Losing the Company, "Harvard Business Review", styczeń 2002.
RAMKA
W trakcie restrukturyzacji Nissana zespół interdyscyplinarny zajmujący się problematyką zaopatrzenia podał swoje zalecenia, które okazały się nietrafione. Zamiast dociekać, dlaczego tak się stało, albo szukać winnego, Ghosn powiedział bez ogródek, że zalecenie nie było dość radykalne i kazał zespołowi natychmiast zaczynać od początku. Tym samym Ghosn wywarł dodatkowy nacisk na zespół, jednakowo pociągając wszystkich jego członków do odpowiedzialności i dając jasno do zrozumienia, że nikt nie będzie tu "świętą krową". Co więcej, Ghosn powiedział im, że oszczędności mają być dwukrotnie wyższe, niż podano w pierwotnym zaleceniu, które zespół uważał za dość radykalne. Po dwóch tygodniach współpracy z działem technicznym zespół opracował bardziej radykalne rozwiązanie, które lider przemiany uznał za możliwe do przyjęcia. Dzięki egzekwowaniu odpowiedzialności całego zespołu i narzuceniu im terminów i celów Ghosn wykorzystał siłę zespołu, a dzięki wspólnej odpowiedzialności w zespole wzrosło poczucie jedności i solidarności.
