Zespoły składają się zazwyczaj z siedmiu do dziesięciu członków różnych specjalności, chociaż nawet dziesięć osób nie jest w stanie wystarczająco zagłębić się w analizę sytuacji i procesów zachodzących w firmie. Aby mieć pewność, że analiza nie będzie ani zbyt płytka, ani zbyt zawężona, i żeby zapewnić należytą równowagę pomiędzy tymi obydwoma wymiarami, każdy zespół posiada koalicję podzespołów bardziej szczegółowo analizujących poszczególne aspekty problemu. Podobnie jak w przypadku zespołów, każdy podzespół składa się z dziesięciu członków i prowadzony jest przez "drugiego pilota" będącego członkiem macierzystego zespołu interwencyjnego. Każdy zespół powinien mieć przynajmniej jeden podzespół odpowiedzialny za proces wchodzący w zakres dziedziny, którą się zajmuje. Oprócz mobilizacji sił w celu dalszego gromadzenia istotnych danych, podzespoły powinny także zjednywać dodatkowe oddziały do działania na rzecz przemiany. Dzięki temu zyskają większe poparcie i zaangażowanie ze strony pracowników. Przykładowo, w ramach pierwotnych zespołów i podzespołów interwencyjnych bezpośrednio uczestniczyło ponad 500 pracowników Nissana, a każdy pracownik przyczynił się do ostatecznego sukcesu restrukturyzacji firmy.

VeriSign

Proces przemiany w VeriSign przeprowadzony przez wiceprezesa Vernona Irvina miał miejsce w największym oddziale firmy, VeriSign Telecommunications Services. Zasadniczym odchyleniem od struktury wyżej opisanego modelu jest w przypadku VeriSign zastosowanie zespołów działających w zakresie procesów oraz zespołów działających w zakresie przedmiotu działalności w każdej ważniejszej dziedzinie.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W powyższym modelu w każdej dziedzinie pracuje kilka odrębnych zespołów zakresu przedmiotowego oraz kilka zespołów zakresu procesowego. Zespoły procesowe badają procesy zachodzące w danej dziedzinie lub grupie i koncentrują się na tym, w jaki sposób uczynić dany proces bardziej wydajnym. Tak więc zespoły, których zadaniem jest udoskonalanie procesów, odpowiadają na pytanie "Jak robimy to czy tamto?" i próbują znaleźć odpowiedź na pytanie "Jak mamy robić to czy tamto tak, aby ten proces był lepszy?". Zespoły przedmiotowe natomiast zajmują się przedmiotem działalności przedsiębiorstwa. Zespół przedmiotowy analizuje takie informacje, jak rynek docelowy, zasadniczo udzielając odpowiedzi na pytanie "Co robimy w tej branży?" oraz "Co jest naszym celem?" i szukając sposobów na uzyskanie zadowalającej odpowiedzi. Po zbadaniu bieżącej sytuacji zespół przedmiotowy ocenia przyszłość branży: "Co chcemy zrobić w ramach tej branży? Dokąd zmierzamy?".

Przykładowo, w dziedzinie zespołów zajmujących się rynkiem, zespoły procesowe zajmowały się takimi zagadnieniami, jak procesy sprzedaży, procesy obsługi klienta i procesy konstrukcyjne i operacyjne, natomiast zespoły przedmiotowe zajmowały się grupami produktów bezprzewodowych i przewodowych oraz usługami międzynarodowymi. Każdy zespół procesowy i przedmiotowy posiadał strukturę pełnego zespołu interwencyjnego, mając w swym składzie trenera, pilota (pełniącego równocześnie funkcję patrona) oraz menedżera projektu.

W modelu, w którym dla danej dziedziny istnieją dwa rodzaje zespołów - procesowe i przedmiotowe - teoretycznie powinno się zrównoważyć władzę i wpływy obydwu. Jednak w praktyce często jest tak, że większymi wpływami cieszą się zespoły przedmiotowe, ponieważ ich zalecenia mają pozornie większe znaczenie dla przedsiębiorstwa - np. na jakie rynki wejść, jakie opracować produkty i jakie założyć strategie w związku z tymi decyzjami.

W programie przemiany zrealizowanym w VeriSign zespołom interwencyjnym przyznano ogromną władzę decyzyjną i autonomię. Było to możliwe głównie dzięki relatywnie małym rozmiarom oddziału, co pozwoliło Irvinowi na ściślejszą współpracę z zespołami i na monitorowanie ich postępów oraz podejmowanych przez nich decyzji w większym stopniu, niż byłoby to możliwe w większej firmie. Także piloci mogli się cieszyć ogromną autonomią i władzą pozwalającą im na podejmowanie kluczowych decyzji.

Model ten okazał się szczególnie skuteczny, ponieważ po dokonaniu wstępnej analizy Irvin wraz z zespołem zarządzającym opracowali ogólny zarys kierunku rozwoju firmy jeszcze przed powołaniem interdyscyplinarnych zespołów interwencyjnych. A dokładniej, opracowali oni ogólny zarys pożądanej struktury organizacyjnej, która miała stać się wynikiem przemiany, a struktura zespołów umożliwiała zespołowi zarządzającemu realizowanie swoich założeń. Model ten posiada dodatkową zaletę: w jednej dziedzinie jest dwóch pilotów, co pozwala liderowi przemiany ocenić potencjał przywódczy każdego z nich i dokonać bezpośredniej oceny ich obydwu. Z uwagi na tę dodatkową zaletę, ta modyfikacja może być przydatna w sytuacji, kiedy nie ma jednoznacznego kandydata na stanowisko przywódcy w danym obszarze po zakończeniu procesu przemiany.

Model ten jest też szczególnie efektywny w przypadku firm, gdzie dziedziny przedmiotowe i procesowe są sprecyzowane i wyraźnie od siebie oddzielone, zwłaszcza w przedsiębiorstwach małych i średnich. Model VeriSign sprawdza się w przypadku mniejszych firm dlatego, że pilot pełni tu podwójną rolę - pilota i patrona jednocześnie. Ponieważ osoby zaangażowane w prace zespołów zazwyczaj pochodzą z wyższych szczebli zarządzania, w przypadku przeszkód instytucjonalnych nie jest konieczna interwencja patrona, a sam pilot potrafi sobie z tym poradzić. Piloci nie tylko odpowiadali za rozkładanie celów ogólnych na cele szczegółowe i wyznaczanie etapów, lecz także dysponowali całkowitą autonomią i władzą decyzyjną nawet w zakresie decyzji kluczowych. Ponadto w modelu tym podzespoły nie przybierały postaci sformalizowanej, lecz stanowiły nieformalne grupy osób pomagających zespołom przedmiotowym i procesowym w zbieraniu dodatkowych informacji i dokonywaniu bardziej dogłębnych analiz.

Nissan

Jedną z zasadniczych różnic pomiędzy strukturą zespołów interwencyjnych w Nissanie a naszym uogólnionym modelem jest to, że u Nissana każdy zespół posiadał dwóch patronów, których zadaniem było usuwanie przeszkód istniejących i przewidywanych. Bariery te utrudniały lub mogłyby utrudnić pracę zespołu (6) . Ci dwaj patroni wywodzili się z totalnie różnych działów - przykładowo, tworzono parę z dyrektora działu zaopatrzenia i dyrektora działu konstrukcji i stawiano ich na czele zespołu zajmującego się zaopatrzeniem. Ghosn stwierdził, że wyposażając każdy zespół w dwóch patronów zamiast jednego, zapobiegał zbytniemu zawężaniu prac zespołu.

Kolejną istotną różnicą był fakt, że jeden pilot odgrywał podwójną rolę: pilota i menedżera projektu. Wynikało to stąd, że dwaj patroni byli w stanie zająć się nadrzędną strategią pracy zespołu oraz przewidywaniem i usuwaniem przeszkód instytucjonalnych. Choć oznacza to, że pilot ma więcej pracy, model jest efektywny, ponieważ skupia on zarządzanie zespołem w ręku pojedynczej osoby, dzięki czemu ani strategia, ani nadrzędny cel nie umkną gdzieś po drodze ani nie zostaną zniekształcone lub niewłaściwie przekazane w łańcuchu komunikacji.