Skuteczna transformacja firmy

W zależności od wielkości firmy, ZZ zazwyczaj składa się z lidera przemiany, kilku starszych rangą konsultantów zaangażowanych w proces przemiany (nazywanych "trenerami"), "patronów" poszczególnych zespołów oraz "pilotów" poszczególnych zespołów interwencyjnych (o których mowa będzie później). Choć cały zespół zarządzający odpowiada za dokonywanie wyboru, które zalecenia przyjąć do wdrożenia, a które nie, ostateczna decyzja należy do lidera przemiany. Lider przemiany odpowiada również za prowadzenie zebrań integracyjnych (wyjaśnionych później) i przekazywanie uprawnień wysokiego szczebla.

Zasiadający w ZZ konsultanci zaangażowani w proces przemiany odgrywają rolę opiniodawczą i dzielą się swoim doświadczeniem i wiedzą, zwłaszcza na temat najskuteczniej przeprowadzonych operacji tego rodzaju. Niemniej jednak, ponieważ pełnią oni funkcje trenerów, zazwyczaj nie dysponują prawem do podejmowania decyzji. Dzięki takiemu podziałowi uprawnień konsultanci nie mają możliwości dyktowania zmian, a władzą decyzyjną dysponują menedżerowie posiadający niezbędną wiedzę na temat przedsiębiorstwa. Ponadto konsultanci zostają przydzieleni do zespołów w roli trenerów, aby "rozsiać ekspertów poszczególnych kategorii" (3) . W niektórych przypadkach może być tak, że konsultant służy więcej niż jednemu zespołowi, lecz normalnie na jeden zespół powinien przypadać jeden trener. Rola konsultantów w poszczególnych zespołach zostanie omówiona w dalszej części rozdziału.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Patroni zespołów, którzy zazwyczaj piastują stanowiska kierownicze najwyższego szczebla (np. wiceprezesa wykonawczego), wnoszą rozległą wiedzę na temat firmy i dziedziny, którą się zajmują. Niemal każdy menedżer wyższego szczebla zasiadający w ZZ powinien zostać przydzielony do patronowania zespołowi interwencyjnemu. Jego zadaniem będzie usuwanie przeszkód napotykanych przez patronowany zespół, oprócz tego służyć on będzie jako łącznik pomiędzy różnymi zespołami, ułatwiając komunikację i współpracę pomiędzy nimi. Rola patrona w zespole zostanie omówiona bardziej szczegółowo w dalszej części rozdziału.

Pilot każdego zespołu odpowiada za przedstawianie wyników pracy oraz zaleceń swojego zespołu zespołowi zarządzającemu podczas comiesięcznych zebrań integracyjnych oraz cotygodniowych sesji (opisanych później).

Biorąc pod uwagę bliskie relacje i powiązania pomiędzy zespołami interwencyjnymi a ZZ, należy zachować delikatną równowagę sił. Podczas gdy zespoły powinny mieć uprawnienia do podejmowania decyzji istotnych dla ich dziedzin, pewna część władzy decyzyjnej oraz prawo do ratyfikacji powinny zostać ograniczone do osoby lidera przemiany oraz zespołu zarządzającego. Wynika to stąd, że ZZ, mając w swych szeregach przywódcę (pilota) każdego zespołu interwencyjnego, posiada swoich ekspertów w różnych częściach firmy i tym samym jest w stanie wyważyć argumenty za i przeciw związane z różnymi decyzjami, projektami i grupami projektów. W związku z powyższym, choć zespołom interwencyjnym powinno przysługiwać prawo podejmowania kluczowych decyzji tam, gdzie w grę wchodzą ich zalecenia, ich autonomia musi być równoważona przez ZZ, któremu przysługuje prawo ratyfikacji lub zawetowania zasadniczych decyzji.

Obecność dużej liczby zespołów biorących udział w procesie przemiany wymaga działań integracyjnych i koordynacyjnych, w przeciwnym razie zapanuje bałagan. Biuro zarządzania programem pełni rolę centrum koordynacyjnego. BZP tworzy w zasadzie jedna osoba, która pełni rolę centralnego systemu nerwowego procesu transformacji, dopilnowując przestrzegania konkretnych terminów konkretnych działań przez konkretne zespoły. Głównym zadaniem BZP jest koordynacja pracy zespołów i pilnowanie wszelkich terminów wykonania poszczególnych zadań przez wszystkie zespoły. BZP nie ma mówić innym, co mają robić, ponieważ nie dysponuje uprawnieniami pozwalającymi na zatwierdzanie lub odrzucanie projektów. Aby być w stanie koordynować całość programu przemiany, BZP musi regularnie kontaktować się z menedżerami projektów poszczególnych zespołów - o nich będzie mowa w dalszych częściach tego rozdziału.


TOP 200