Liczby ujawniają rozczarowanie w działach IT. Na przykład CIO uważają, że dużo lepiej radzą sobie z czterema kluczowymi czynnikami napędzającymi biznes, niż dyrektorzy innych działów. Należy do tego wykorzystanie technologii, jako rdzennego elementu produktów oraz środka sprzyjającego konkurencyjności.

Na szczęście, badania kryją w sobie również odpowiedzi na pytania, dlaczego tak sie dzieje i jak temu zaradzić. Skutek jest taki, że CIO muszą reprezentować firmę, na podstawie wartości działu IT i wykonywanej w nim pracy. Ken Zivic, doradca w firmie konsultingowej IT, Forsythe, stwierdza: "Kierownikom IT z trudem przychodzi promowanie wartości IT za pomocą marketingu, ponieważ jest to dla nich działanie nieuczciwe. Ale tak być nie musi". Co jest więc potrzebne, żeby skutecznie reprezentować IT? Podajemy cztery niezbędne cechy.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Cecha 1: Zakres wiedzy

John Baldoni, trener zdolności przywódczych, autor książki "Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results", uważa, że dyrektorzy znani z kierowania firmą za pomocą wywierania dużej presji są często wszechstronni. To samo powinno dotyczyć CIO w czasie obecnej wrzawy ekonomicznej.

"CIO życzyliby sobie, żeby ich pracownicy na wyższym szczeblu byli rozważni, a nie zdecydowani" - ocenia Baldoni, dodając przy tym, że jest to dobra taktyka, jeżeli mają oni już za sobą jedną recesję, co oznacza, że przekroczyli czterdziestkę. Efektywni CIO w swojej karierze pracowali na różnych stanowiskach, prowadzili jakiś biznes bądź w inny sposób pozyskali wiedzę o życiu poza centrum danych. Do tej grupy zaliczają się CIO, którzy doszli na swoje stanowisko, wspinając się po szczeblach w dziale IT, ale po drodze zrobili MBA bądź inny zaawansowany, niezwiązany z technologią stopień. Rich Adduci z Boston Scientific wymienia kierunki, które się sprawdzają: zarządzanie podażą, inżynieria, biznes. Adduci, który zanim wstąpił do Boston Scientific w 2006 był konsultantem Accenture, radzi: "Trzeba się we wszystkim trochę orientować i tę wiedzę wykorzystywać w pracy w IT". Ma on dyplom MBA z finansów i ekonomii oraz stopień licencjata z produkcji.

Firmy przekonują się, że wszechstronni dyrektorzy mogą osiągnąć więcej niż gruntownie wyspecjalizowani eksperci. Spośród wszystkich badanych w ankiecie "Sytuacja CIO" 64% CIO oprócz zarządzania działem IT jest odpowiedzialnych za obszar niezwiązany z technologią informacyjną. I nie jest to zjawisko typowe jedynie dla mniejszych firm. Liczba CIO pełniących dwie funkcje w firmie wzrosła w grupie najlepiej zarabiających CIO branych pod uwagę w naszym corocznym badaniu wynagrodzeń z 46% dwa lata temu do 49% w zeszłym roku.

Szeroki zakres wiedzy ułatwia komunikację, w szczególności podczas spotkań organizowanych w celu omówienia poważnych strategii i na których presja cięcia, cięcia i jeszcze raz cięcia wydatków może być olbrzymia. Według CIO w Conseco wyższa rangą kadra kierownicza, która poświęca mniej czasu na wyjaśnianie podstawowych zagadnień, a więcej na uszczegóławianie swoich wypowiedzi, będzie podejmowała roztropniejsze decyzje. "Z takimi ludźmi szybciej podejmuje się decyzje" - stwierdza.

Gdy wicedyrektor ds. biznesu Conseco został mianowany prezesem głównej grupy ubezpieczeniowej, firma podzieliła jego obowiązki pomiędzy Bosticka i dyrektora ds. sprzedaży. Ostatnio Bostick zatrudnił dyrektora ds. obsługi klienta, który jest także prawnikiem, i skomentował: "Wszyscy mamy wiele różnych funkcji i właśnie to tworzy spójność w działaniu".

Pomimo to, nawet jeśli ktoś nie ma bezpośredniego doświadczenia poza działem IT, długi staż w jednej firmie oznacza, że może on wykorzystać swoją szeroką wiedzę instytucyjną. Joseph Spagnoletti, wiceprezes i CIO w Campbell Soup, doradza, aby być uczniem firmy, w której się pracuje. Pracując dla jednej organizacji przez prawie 12 lat, został mianowany CIO w sierpniu, zastępując na tym stanowisku Doreen Wright, która odeszła na emeryturę. Obecnie stanowisko CIO poszerzyło się o zadania należące do głównego technologa, co oznacza, że kieruje optymalizacją procesów biznesowych w całej firmie, nie tylko w dziale IT. Teraz, gdy zakład produkcyjny musi stawić czoła poważnemu zadaniu lub udoskonalić procesy, kadry kierownicze sięgają po rady IT - mówi Spagnoletti. "Trwa dyskusja, w której dyrekcja mówi, że musimy osiągnąć taki wynik. Jak to zrobić? Oni nie powiedzą: Potrzebujemy nowego systemu. Proszę go wdrożyć" - wyjaśnia Spagnoletti.