Z naszego badania nie wynika jasno, czy dyrektorzy naczelni jednoznacznie upoważnili CIO do działań ukierunkowanych na odbiorców. Jasne jest jednak, że według nich technologia jest kluczem do pozyskiwania i utrzymania klientów. Vandevier, CIO w Sabre, stwierdził, że jest to okazja, z której mądrzy CIO powinni skorzystać i zaprezentować kilka innowacyjnych chwytów - wykorzystają to, gdy wytwarzający zyski klienci będą najbardziej potrzebni. Nie należy jednak czekać na zaproszenie (czytaj: wezwanie na dywanik). Sutter radzi, żeby wykorzystać swoją odwagę. Niech dyrektorzy ds. finansów zajmują się sprawami wewnątrz firmy, wypełniając arkusze kalkulacyjne, podczas gdy CIO docierają do innych filii, obiektów firmy, sklepów, czyli wszędzie tam, gdzie zbierają się klienci. "Wyjdźcie do ludzi. Prędzej czy później wasze zaangażowanie się zwróci. Nic się nie stanie, jeśli podejmiecie jakieś ryzyko" .

Robert Fort, CIO w Virgin Entertainment Group, nawiązuje krótkie rozmowy z klientami w Virgin Megastores, żeby zobaczyć, w jaki sposób korzystają oni z punktów samoobsługi oraz punktów do słuchania muzyki. Vandevier z Sabre prowadzi natomiast sprzedaż telefoniczną. CIO powinni zaangażować do współpracy również swoich pracowników. Zwiększy i urozmaici to możliwości pozyskania wiedzy przez CIO. W dodatku takie specjalne zadanie będzie zastrzykiem energii dla pracowników, zwłaszcza gdy kurczą się środki na szkolenia i podróże. A zostaną one ograniczone w tym roku, o ile już tego nie dokonano. Jeśli tak się stanie, należy obcinać koszty, wstrzymywać się z wydatkami, ale nie należy popadać w stan całkowitego zastoju - mówi Rapken.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Nie wolno powtarzać tych samych błędów

Wystarczy sobie przypomnieć, co działo się ostatnim razem, gdy gospodarka przeżywała kryzys. Po zjawisku bańki internetowej w 2001 r. ocena ludzi z IT, a w rezultacie również CIO nie była zbytnio korzystna. Przyczyną tej bańki były nadmierne wydatki i obietnice ze strony IT, a ze strony wszystkich innych zbytnie zawierzenie im. Dziesięć lat później CIO wiedzą już lepiej, jak określać nowe zasady wytwarzania dochodów.

Według Younga z Bright Horizons to, co stanie się z CIO po drugiej stronie tej gospodarczej bańki, będzie różniło się od roku 2001 tylko wtedy, gdy zaznaczą oni swój autorytet, gdy nie będą czekać na zaproszenie do działania, na moment, w którym ktoś im powie, co robić. "Jeżeli nie podniesiemy się i sami nie zaczniemy stawiać czoła przeciwnościom losu, będziemy musieli przyjąć perspektywę kogoś innego" - twierdzi Young. "Sprowadza się to do umiejętności przewodzenia i pozytywnej, lecz w pewnym sensie agresywnej pasji. Kto ich nie posiada, zostanie zdefiniowany przez to, co dzieje się wokół".

CIO jest lub powinien być partnerem dyrektora naczelnego w kierowaniu firmą przez ten trudny okres. Patterson, CIO w Scottrade, uważa, że jeśli CIO nie zrozumieją celów postawionych firmie przez dyrektorów naczelnych bądź zawiłości operacji firmy, mogą dokonać cięć niewłaściwych wydatków i zwolnić nie tych pracowników. CIO powinni znać swój biznes oraz manifestować i objaśniać ważną rolę IT. Muszą być na równi z dyrektorem. "Są CIO, którzy siedzą w papierach i trwonią czas na wyszukiwaniu wydatków do cięcia, nie rozmawiając ze swoimi dyrektorami o ich wartości" - powiedział Patterson. "Nie utrzymają się oni długo na swoich stanowiskach". Innymi słowy, CIO muszą dołożyć starań i zdać test przydatności.