Cecha 2: Moc przekonywania

Niech każdy CIO pomyśli o swoich najbardziej wpływowych kolegach. Nie o tych, których władza idzie w parze z ich stanowiskiem, ale o tych rzeczywiście wpływających na współpracowników. Mają oni siłę, ponieważ wiedzą, jak przekazywać swoje pomysły. To, co mówią, działa na słuchacza. CIO we wszystkich firmach muszą stać się lepszymi mówcami - uważa Sutter z grupy doradczej Peer Consulting Group. Jest zdania, że sytuację IT zbyt często określa wysokość budżetu. Nie można dać się tak blokować. Nie w czasie recesji. Według Tima Younga, wiceprezesa działu IT w przedszkolach Bright Horizons, CIO powinni w pierwszej kolejności zgodzić się, że IT jest prawie zawsze uznawane za centrum kosztów, a następnie zmienić bieg rozmowy na zyski, jakie z takiego układu może odnieść firma, a w kolejnej fazie na to, co może ona zaoferować klientom.

Young lubi opowiadać o roli, jaką IT może odegrać w podpisywaniu nowych umów, między innymi dzięki technologii ochrony danych firmy. Bright Horizons rywalizował z konkurencją o podpisanie umowy z pewnym dużym klientem. Wówczas Young wysłał jednego ze swoich pracowników wraz z osobą odpowiedzialną na zawieranie umów, która przeprowadziła prezentację na temat poglądów firmy na prywatność. "Jako jedyni pojawiliśmy się z ekspertem ds. bezpieczeństwa. Całkowicie ich tym powaliliśmy" - powiedział.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Czy software zabezpieczający procedury i audyty kosztują? Oczywiście. Ale za nieposiadanie ich ani kogoś z IT, kto potrafi o nich mądrze opowiadać, Bright Horizons zapewne musiałby zapłacić utratą klienta. Na pytania dyrektora ds. finansów o wydatki CIO powinni reagować właśnie takiego rodzaju opowieściami. "Należy odwrócić kierunek dyskusji od wyliczonych na kartce liczb na prawdziwe życie" - mówi Sutter.

Cecha 3: Siła liczb

CIO muszą popierać swoje polecenia słowne równie silnym udziałem liczb. Podobnie jak lekarze śledzą puls pacjenta i liczą jego krwinki białe, tak CIO powinni dobrze znać własne istotne statystyki. Pozycje typu: bieżąca struktura wydatków IT, w tym koszty stałe i zmienne, oraz czynniki konsumpcji wpływające na koszty, świadczą o wynikach pracy IT. CIO powinni znać swoje bieżące i przeszłe wyniki, jak również przewidywania na kolejne trzy lata - mówi Albert Eng, były dyrektor IT i starszy doradca w Cerberus, firmie private equity wykupionej w 2007 r. przez Chryslera. Ponieważ gospodarka wymusza przejęcia i dezinwestycje, liczby te są szczególnie przydatne, gdy firma jest przejmowana - twierdzi Eng. Dobra ocena własnego zespołu, wiedza o możliwościach swoich systemów, utrzymanie prawniczej analizy przeprowadzonych projektów oraz umiejętność przedstawienia tego spółce przejmującej w przekonujący sposób oznacza "dla CIO największą szansę na przetrwanie w nowej strukturze" - uważa Eng.

Barry Vandevier, CIO w firmie Sabre, wie, jak przekonujące mogą być liczby nawet w codziennych działaniach spółki, bez scenariusza M&A (fuzji i przejęć) pod ręką. Jak mówi, ta zajmująca się marketingiem podróżowania i dystrybucją firma o wartości 3 bln USD w wyniku presji wywieranej na przemysł lotniczy próbuje już od kilku lat redukować koszty IT. Pracownicy stanowią jeden z obszarów dokładnej analizy. Sabre studiował sposoby rekrutacji w Stanach Zjednoczonych oraz w innych krajach i wywnioskował, że pracownicy krajowi są drożsi. Sabre jednak nie outsourcował pracowników na masową skalę. Zamiast tego firma zaczęła zatrudniać pracowników w różnych miejscach na świecie, takich jak Polska, Ameryka Południowa czy Indie. Decyzje dotyczące miejsc, w których zatrudniano nowych pracowników, były ściśle związane z chęcią poszerzania kręgu klientów oraz możliwą korzyścią utrzymywania technologii i zespołów dostarczania blisko swoich odbiorców.