Jakie zagadnienie wybrać na wykazanie się w roli menedżera uniwersalnego? "Na początku można podjąć się roli lidera projektu porządkowania procesu, który w firmie kuleje. Może to dotyczyć windykacji, sposobu wprowadzania produktu na rynek czy obsługi klienta. Niekiedy wykonana przy nim praca nie przyniesie satysfakcji. Ale poprzez te działania wkracza się na ścieżkę rozwoju menedżera uniwersalnego. Biegłość w doprowadzaniu takich projektów do końca i udowodnienie korzyści dla firmy może z czasem zaowocować awansem pionowym. To najkrótsza droga do takiego awansu dla CIO" - uważa Sławomir Topczewski.

Dobór odpowiedniej osoby i obszaru pozwoli uzyskać uniwersalne doświadczenie. Zamknięcie we własnym obszarze działania szybko powoduje izolację, odcięcie od rzeczywistości.

Zobacz również:

• LinkedIn niczym TikTok? Portal testuje nowe formaty

Promotor efektywności

"CIO w coraz większym stopniu odgrywa rolę menedżera, którego nazwałbym Głównym Sprawczym efektywności w organizacji. To menedżer, który dużo czasu poświęca na obserwację procesów biznesowych i proponuje zmiany z myślą o poprawie efektywności" - mówi Jacek Czernuszenko, doświadczony menedżer IT w sektorze telekomów, CIO, a potem lider zmiany w P4, obecnie niezależny konsultant. Jak podkreśla, wyjątkowy potencjał IT wynika z faktu, że zbiegają się w nim wszystkie nitki procesów: finansów, obsługi klienta, sprzedaży. "IT jest jedynym miejscem, które integruje wszystkie procesy w organizacji. CIO jest w stanie - i powinien - dostrzec część wspólną procesów, wychwytywać obszary do poprawy procesów i systemów, umieć zaproponować udoskonalenia" - dodaje Jacek Czernuszenko. CIO musi komunikować się z każdym z obszarów, organizacyjnych silosów, które mają własny, hermetyczny język i nie są skłonne ani zmuszone do komunikowania się z pozostałymi silosami. "IT nie ma wyboru - musi się z nimi wszystkimi porozumieć" - podkreśla Jacek Czernuszenko.

Kluczowe w tej ewolucji jest wyraźne wyodrębnienie dwóch obszarów podległych CIO: tradycyjnej części technologicznej (infrastruktura, aplikacje) i analityki biznesowej. Niekiedy te kompetencje lokowane są po stronie biznesowej albo, w nowej strukturze o charakterze interfejsu, pomiędzy IT a resztą firmy. "W obu przypadkach oznacza to marnowanie potencjału IT do realizacji wspomnianych nowych, wyższych celów. Przypisani do silosu biznesowego analitycy widzą siłą rzeczy proces z ograniczonej perspektywy. Niezbyt ich interesuje optymalizacja w kontekście całości procesów. Stworzenie ciała pośredniczącego zaś to sygnał do rozpoczęcia zabawy w głuchy telefon. Otwiera się drogę do przekłamań i uproszczeń, zanika naturalna wymiana wiedzy pomiędzy biznesem i IT. Teoretycznie osoby z IT mają otrzymywać lepiej przetworzone wymagania, ale są odcięci są codziennego kontaktu i naturalnej nauki biznesu, sposobu jego działania podczas wspólnej pracy" - wyjaśnia Jacek Czernuszenko. "To kompromisy, które nie przynoszą żadnych korzyści. Rolę pośrednika, a potem wynikającą z tego rolę osoby wspierającej optymalizację procesów i budowę efektywności w kontekście całej firmy powinien objąć CIO. Mamy czas odważnych decyzji, które wyłonią najlepsze organizacje IT przyszłości" - dodaje Jacek Czernuszenko.