To także zdaniem Sławomira Topczewskiego odpowiedź na szerszy problem rynku. Partnerstwo pomiędzy dostawcami i klientami nie nastąpi, o ile nie będzie przepływu ludzi z doświadczeniem pomiędzy obiema stronami rynku. "Usłyszeliśmy to także podczas ostatniej debaty Top 200. Jeśli dostawca twierdzi, że oferuje pełen outsourcing IT, a w następnym zdaniu dodaje, że chodzi mu o infrastrukturę IT, to znaczy, że nic nie rozumie, bo infrastruktura to najwyżej 10-proc. wycinek obszaru, który możemy z definicji uznać za IT" - wyjaśnia.

Droga sachema

Budowanie przez doświadczonego CIO kultury wymiany wiedzy w firmie na bazie coachingu i mentoringu wpisuje się do zadań, których menedżer zarządzania informacją może się podjąć. To dla niego naturalne objęcie obszaru, którym powinien kierować z racji kompetencji do zarządzania informacją i z racji powierzonego mu strategicznego korpusu wiedzy o biznesie, zapisanego w postaci systemów, architektury, strategii IT. "Taki scenariusz jest do realizacji, informacja i wiedza leżą obok siebie. Warunkiem skutecznego wejścia CIO w rolę korporacyjnego sachema jest współpraca z menedżerem ds. HR i pozyskanie jego zaufania. I warunek sine qua non: CIO ma spełnione wszystkie KPI, podległa mu IT działa pod względem utrzymania jak szwajcarski zegarek, a on, jako jego szef, w coraz mniejszym wymiarze raportuje do zarządu" - dodaje Tomek Kuźmierz.

Zobacz również:

• LinkedIn niczym TikTok? Portal testuje nowe formaty

Opinie na temat mentoringu są mieszane, programom zarzuca się formalizm, nieskuteczność. Problemem jest ich odgórny charakter. "W dużych organizacjach ludzie przestają się znać bezpośrednio i dopiero otwarte spotkania, kiedy reprezentanci różnych działów i funkcji przedstawiają swoją pracę, problemy i osiągnięcia, daje możliwość wyłowienia i przestawienia osób , które - jak to ujmuje Elizabeth Ross Canter - są rzeczywistą siłą napędowa całej organizacji". Często są to osoby niepozorne, niewidoczne, ale to ich na co dzień niedostrzegana praca wnosi ogromną wartość firmie. Uświadomienie tego innym było doskonałym doświadczeniem" - mówi Jacek Czernuszenko.

W roli CIO krytyczna jest otwartość na całą resztę organizacji. IT pełni w firmach rolę służebną, ale także niezwykle twórczą. "Na wczesnym etapie powstawania P4 wiedzieliśmy o firmie tyle, że będzie operatorem komórkowym i kiedy mają wystartować komercyjne usługi. Stworzenie procesów biznesowych i wdrożenie wspierających je procesów przez długi czas było na barkach IT. Przez wiele tygodni w szybkim tempie przygotowywaliśmy w IT koncepcje procesów biznesowych, które potwierdzaliśmy z zarządem firmy, i wybieraliśmy rozwiązania wspierające te procesy. Stopniowo przybywało jednak pracowników z różnych nowych działów biznesowych i konieczne okazało się zapewnienie spójnej komunikacji w zakresie całego realizowanego przez IT portfela projektów, który zapewniał firmie możliwość uruchomienia komercyjnej działalności. Cotygodniowe spotkania na temat prowadzonych właśnie przy udziale IT projektów trwają od 2006 do dziś" - opowiada Jacek Czernuszenko.

"Im bardziej dojrzała organizacja, tym łatwiej znajdować miejsce dla tego typu działań. Można wyjść nawet z taką propozycją i potraktować ją jak papierek lakmusowy" - uważa Sławomir Topczewski. Jego zdaniem, do tego typu inicjatywy warto przystępować z sojusznikiem, warto mieć już kilka przygotowanych ofert, umieć zarysować, co i jakimi środkami można osiągnąć. Naturalnym sprzymierzeńcem przy ewentualnej organizacji mechanizmów dzielenia się wiedzą wydają się firmy zewnętrzne. Jeśli są z nimi dobre relacje - można uzyskać pomoc przy budowie merytorycznego programu. "Z pewnością będzie to szybszym rozwiązaniem. A warto, żeby ten pierwszy transfer wiedzy nastąpił szybko i mógł stanowić zachętę dla innych do zaangażowania się" - wskazuje Sławomir Topczewski.