Nie jest to regułą, o czym świadczy przykład Sławomira Topczewskiego. Z racji wykształcenia i doświadczeń Sławomir Topczewski zna się na restrukturyzacji firm. Prowadził projekty dla kilku organizacji. Świetnie się w tym odnajduje. Kluczem jest dobre określenie własnych możliwości i oczekiwań. "Dobrze jest znać siebie. Albo się jest kimś kreatywnym, przedsiębiorcą, albo kimś operacyjnym. To mój przykład. Jestem człowiekiem, który poznał mechanizmy działania biznesu. Wiem, że z idei, rzeczy wyjątkowej, jestem w stanie zrobić coś, co działa w praktyce. Sprawia mi wielką radość praca dla innowatorów, pełnych zapału i świetnych pomysłów. Dla takich ludzi jestem człowiekiem wykonawczym, doprowadzającym sprawy do końca. Najpiękniejsze w tej pracy jest to, że tego nie da się sproceduryzować, sformatować. Można jedynie być coraz lepszym każdego dnia" - opowiada Sławomir Topczewski. "Także nowa ekonomia jest naturalnym sektorem, w którym swoje kompetencje mogą wykorzystywać exCIO. Przy modelu outsourcingu, wykorzystują open source i dobry pomysł, doświadczeni menedżerowie potrafiliby świetnie i efektywnie obudować technologią dobry biznesowy pomysł" - zauważa Jacek Czernuszenko. Idée fixe Sławomira Topczewskiego jest doczekać przynajmniej pięciu polskich marek z sektora nowych technologii i e-commerce, które zyskają status międzynarodowych graczy. Dlatego m.in. zajął się wsparciem rozwoju start-upów i szybko rozwijających się spółek, pomagając im w uzyskaniu finansowania. "Polska jest krajem, w którym stopniowo powinno ubywać barier. Pojawiło się nowe pokolenie, które nie akceptuje ograniczeń w prowadzeniu biznesu, egzekwuje swoje prawa, szybko przechodzi od pomysłu do realizacji. Poznałem takie firmy, np. Nokaut.pl, którego prezesem i mózgiem biznesowym jest osoba przed trzydziestką. W firmie panuje twórcza, demokratyczna atmosfera, znana u nas z filmu ‘Social Network’. Nokaut na pewno zrobi ekspansję międzynarodową dzięki modelowi kreatywnej adaptacji do szans i ograniczeń rynku. Kiedy ich poznałem, zupełnie inaczej spojrzałem na rzeczywistość w Polsce" - dodaje Sławomir Topczewski. Przeszłość CIO odzywa się jednak i co pewien czas ktoś przychodzi z propozycją pracy dla w charakterze szefa IT. "Dziś wiem na pewno, że jeśli taką propozycję przyjmę, to wyłącznie wtedy, gdy będzie wiązała się także z równoległym zarządzaniem innym obszarem. Jestem człowiekiem, który najlepiej czuje się i działa, jeśli ma szeroki wachlarz możliwości" - mówi.

Obecność w zarządzie, postrzegana jako krok w karierze albo otwarcie nowego jej etapu, nie musi być odbierana jako ważny cel w agendzie CIO. Warto być świadomym zmiany, jaką to niesie. "Mam doświadczenia z pracy w trzech bankach polskich i jednym irlandzkim. Być może miałem dużo szczęścia, a może po prostu tak bywa najczęściej: moja współpraca z członkami zarządu była bardzo dobra. A pozostając poza zarządem - miałem zawsze swoistą korporacyjną wolność" - mówi Tomasz Kuźmierz i doprecyzowuje: "Zarządy są mocno upolitycznione. Jesteś ‘czyjś’. Ja to postrzegam jako komfort pozostawania w drugim rzędzie, aby robić swoje. Prestiż, bonusy - samochód z kierowcą i gabinet? Wolę mieć własny samochód. Nie mam ambicji, która popychałaby mnie wyżej. Zresztą taka ścieżka to oscylowanie, zejście na poziom niżej, jest pod względem psychicznym zapewne trudne. Dlatego uważam, że to uniknięcie dodatkowego, utrudniającego panowanie nad własnym życiem czynnika" - wyjaśnia.

Zobacz również:

• LinkedIn niczym TikTok? Portal testuje nowe formaty

Od menedżera do coacha

Udanym przykładem ewolucji od menedżera IT do coacha jest kariera Tomasza Mnicha. Były CIO, m.in. w Lukas Banku, tak opowiada o drodze, która doprowadziła go do obecnie pełnionej roli coacha: "Kilkanaście lat temu wpadła mi w ręce teoria dotycząca zarządzania, według której menedżer może koncentrować się na zadaniach lub ludziach. Odkąd zacząłem zarządzać zespołami, chciałem udowodnić sobie i innym, że można skupić się na zespole, efektywnej współpracy, budowaniu otwartości i równocześnie osiągać dobre wyniki. Praktyka pokazała, że warto. Często wystarczy kilka dni pracy nad efektywnością zespołu, a wiele problemów znika z agendy szefa. Okazało się, że im większe zespoły, tym bardziej się to opłaca. Zatem mój rozwój w tym zakresie opierał się na zasadzie: korzyść i większa inwestycja. Osiągałem korzyści biznesowe i osobiste, stosując narzędzia coachingowe, a to prowadziło do kolejnych. Wiele razy również przejechałem się na miękkim podejściu. Zawsze dawało to nowe doświadczenie i zrozumienie. Często również większą pokorę. Chociaż tej jeszcze mi brakuje" - mówi Tomasz Mnich.

Pierwsze jego doświadczenie z coachingiem wiązało się z poważnym zadaniem menedżęrskim. "Wiele lat temu dostałem możliwość zbudowania kilkusetosobowego działu. Ponieważ nigdy tego wcześniej nie robiłem, zacząłem rozglądać się na rynku za wsparciem. Trafiłem na coaching. Spotkanie z Henrykiem Szmitem, a później Arthurem Jones dało mi wiele do myślenia na temat moich relacji z zespołem i potencjału, jaki w nim drzemie. W czasie warsztatów zobaczyłem, w jaki sposób obaj coachowie wpłynęli na motywację ludzi. W trakcie sesji z Henrykiem zrozumiałem, że nie słucham swoich pracowników, bo "i tak wiem lepiej". A przecież zawsze byłem zagorzałym zwolennikiem pracy zespołowej i prawdziwego przywództwa... To było dla mnie szokujące odkrycie, ale pomogło mi zmienić podejście" - opowiada Tomasz Mnich. W rolę coacha zaczął więc wchodzić stopniowo, pełniąc jeszcze rolę szefa IT w kolejnych firmach. Obecnie dokonał wyboru podejścia i zakresu coachingu. "Skupiam się na efektywności zespołu i mechanizmach wpływania na duże grupy w sytuacjach konfliktowych, przy zmianach. Zbieram doświadczenia w zakresie transformacji dużych, często wirtualnych zespołów oraz całych organizacji" - opowiada Tomasz Mnich. Posiadając rozległą wiedzę i doświadczenie w zarządzaniu i technologii, Tomasz Mnich zdecydował się na rolę, w której rozwija miękkie umiejętności, a z własnych podstaw profesjonalnych korzysta zdecydowanie mniej. "Każdy dzień mojej pracy daje mi radość, satysfakcję i spełnienie. Możliwość pomagania ludziom w organizacjach w tworzeniu lepszych warunków współpracy, atmosfery i osiągania większych rezultatów jest sporą gratyfikacją. Wadą jest oczywiście to, że nie jest to zajęcie, które gwarantuje stały przychód. To nie jest ciepła posadka. Ciągłe zmiany. Ale mam wrażenie, że jest to spójne z tym, kim jestem" - podkreśla.