Tableau de bord: historia pewnej rewolucji

W procesie wdrożenia karty dokonań na-leży zwrócić uwagę na następujące aspekty:

  • Osiąganie celów wymaga przypisania odpowiedzialności. Założenia funkcjonowania strategicznej karty wyników wskazują, aby była ona powiązana z systemem motywacyjnym. Należy zważać na spójność tych systemów. Jeżeli jednak raportowanie strategii miałoby być ścisłe, konkretne - z przewagą celów ilościowych - można rozważyć wprowadzenie w systemie motywacyjnym dodatkowo celów jakościowych o charakterze "miękkim", służących ocenie włożonego wysiłku i uwzględniających ryzyko realizacji celu, a nie tylko jego osiągnięcie<sup>33</sup>.

  • Osiąganie celów strategicznych jest uzależnione od sposobu komunikacji i odpowiedzialności pracowników. Wpływ możliwości negocjowania wartości celów na ich wykonanie - komunikowanie celów może mieć charakter nakazu przełożonego jako sztywnego niemal rozkazu, a może być sposobem ustalania pomiędzy przełożonym i podwładnym celów dla pracownika. Pierwsze podejście wydaje się łatwiejsze i bardziej ścisłe, jednakże pomimo większej pracochłonności z drugiego podejścia można dodatkowo uzyskać: informację zwrotną od podwładnego o wykonalności celu, wykazanie wagi oraz realizowalności celu i jego ostatecznej łatwiejszej akceptacji.

  • Zmienność organizacji ma wpływ na proces wdrożenia SKW - podczas określenia sposobu wdrażania strategicznej karty wyników istotny jest stopień zmienności: celów (mierników lub inicjatyw), struktury organizacyjnej, działalności firmy, personelu. Wspomniane wielkości warunkują wielkość nakładów ponoszonych na aktualizację strategii. Im większa zmienność, tym większa konieczność kreatywnego i kosztownego wspierania aktualizacji systemu dokonań firmy. Zmienność wymienionych parametrów działania systemu wpływa także na określanie wymagań dla systemu informatycznego. Wydaje się, że bardzo często konieczność elastyczności działania systemu wygrywa z jakością danych lub spójnością środowiska informacyjnego. Warto dodać, że aby skutecznie raportować strategię, należy dysponować kilkuletnimi szeregami danych. Przy dużej zmienności parametrów systemu szeregi te będą jednak niespójne, jeżeli zostaną zgromadzone.

  • Automatyzacja strategicznej karty wyników jest tym łatwiejsza, im bogatsze jest środowisko informacyjne organizacji, nie bez znaczenia są także procesy jego integracji. Łatwość pozyskania danych w wydatny sposób zwiększa szybkość wdrożenia, a także może decydować o jego kompletności.

  • Niezbędna jest ciągłość celów - akcjonariat firmy, a właściwie jego struktura, ma niebanalne znaczenie w określeniu kluczowych celów i mierników firmy. Wyznaczenie celów powinno być łatwiejsze w przypadku mniejszej liczby akcjonariuszy, jednak w przypadku akcjonariatu rozdrobnionego o definicji celów decyduje zarząd. Taka konfiguracja może prowadzić także do bardzo dobrych osiągnięć. Istotne jest, aby kontrolujący zarząd liczyli się ze zdaniem zarządu. Powinna także występować ciągłość celów - cele na niższych poziomach powinny być odzwierciedleniem celów określonych dla zarządu.

  • Korzyści z wdrożenia systemu dokonań będą tym większe, im większy jest rozdźwięk pomiędzy wizją i celami strategicznymi a działalnością operacyjną. Im bardziej utrudniona jest komunikacja pomiędzy szczeblem zarządu a zwykłym pracownikiem, tym mniej systemy operacyjne związane są ze strategią firmy.