Tableau de bord: historia pewnej rewolucji

Z raportu dowiadujemy się także o szacunkowej wartości rynku CPM - 520 mln USD na rok 2003 i przeszło 900 mln USD na 2009 r. Tempo wzrost rynku to ok. 10% rocznie<sup>19</sup>. CPM tworzony jest w narzędziach funkcjonujących w obszarach business intelligence (BI) i enterprise resource planning (ERP).

Lektura dostępnych raportów pozwala na zobrazowanie kształtu wdrożeń strategicznej karty wyników. Informacje na temat wdrażania systemu strategicznej karty wyników znajdują się w raporcie B. Marra. Z informacji tych wynika, że w 2003 r. było ponad 65 narzędzi obsługujących systemy pomiaru dokonań<sup>20</sup>.

Raport został przygotowany na podstawie ankiety, na którą odpowiedziało 780 przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych.

Zgodnie z raportem, przyczyny wprowadzenia do badanych organizacji business performance management (BPM)<sup>21</sup> wiązały się ze strategią w 31%, były operacyjne w 48% (przy czym aż w 30% dotyczyło kontrolingu). Pozostałe przyczyny stanowiły 21% wskazanych powodów implementacji systemu (należały do nich m.in. komunikacja 8% i motywacja/premiowanie 7%). Niewiarygodne wydaje się, że przyczyny wprowadzania nie są związane w przeważającej większości z działalnością operacyjną i strategiczną. Z jednej strony fakt ten wskazuje na wagę powiązania strategii i działalności operacyjnej, z drugiej zaś strony wskazuje na zapotrzebowanie związane z wytyczaniem i kontrolowaniem zachowania organizacji.

Wszystkie badane organizacje korzystały ze wskaźników do mierzenia ich dokonań. W raporcie wydzielono podejście formalne do business performance management z ustalonymi i skodyfikowanymi metodologiami oraz wskaźnikami. Formalne podejścia w kierunku BPM obejmuje między innymi balanced scorecard. Formalny BPM stosowało 46% badanych<sup>22</sup>. Warto zaznaczyć, że organizacje z formalnym podejściem do BPM zyskują więcej spostrzeżeń na podstawie systemu, wyższą efektywność komunikacji. Formalne podejście do BPM polepsza jakość decyzji i ich wypełnianie. Jakość danych przy podejściu formalnym jest wyższa<sup>23</sup>.

BPM był wykorzystywany najczęściej w połączeniu z planami finansowym i operacyjnym - 74%. Z budżetem stosowało go 55% badanych podmiotów, zaś z systemem motywowania i premiowania - 53%. Jednakże podmioty wykorzystujące wszystkie wymienione połączenia stanowiły jedynie 33%<sup>24</sup>. Najczęściej stosowano perspektywy: finansową - 91%, klienta - 69%, procesów - 64%, ludzi - 52%, porównań branżowych - 33%, zdrowia i opieki - 24%, innowacji - 22%<sup>25</sup>. Trudno nie zwrócić uwagi na duże znaczenie obszaru finansów zarówno w określaniu funkcji systemu dokonań, jak i w określaniu najczęściej występujących perspektyw, co potwierdza fakt dostępności danych i wagi informacji finansowych oraz ewentualnego umieszczenia systemu w bliskości pionów finansowych lub wewnątrz nich.

Warto też zauważyć, że stosowano jedynie benchmarki wewnętrzne u 60% badanych (z pewnością są one bardziej dostępne). Obydwa rodzaje benchmarków - wewnętrzne i zewnętrzne - stosowało 35% organizacji<sup>26</sup>. Oczywiste jest zainteresowanie swoją działalnością wewnętrzną, należy jednak pamiętać, aby zbyt łatwo nie rezygnować z porównywania się, zwłaszcza z liderami. Czynnik braku dostępności danych nie powinien ograniczać zainteresowania związanego z pozycjonowaniem się firmy względem otoczenia.

Systemy monitoringu wdrażano jako: arkusze kalkulacyjne - 45%, systemy enterprise resource planning (ERP) -28%, oprogramowanie z półki - 15%, aplikacje budowane przez organizację - 12%. Typowe wdrożenie systemu SKW trwało przeciętnie 12 miesięcy (ale nawet do 60 miesięcy)<sup>27</sup>. Zaskakujący wydaje się odsetek przedsiębiorstw stosujących arkusze kalkulacyjne. Podobne informacje dotyczące stosowanych narzędzi przedstawia artykuł "CMA Management" autorstwa R. Lawson, W. Stratton, T. Haich<sup>28</sup>. Według tego artykułu, najczęściej używanymi oprogramowaniami były: MS Office, Hyperion Performance Scorecard i OROS. Przecież nie jest narzędziem definiowanym do realizacji zadań BPM. Wyjaśnienie wydaje się wiązać z kilkoma elementami; systemy BPM służą raczej planowaniu i monitorowaniu realizacji dokonań - nie są jednak na tyle elastyczne, aby przygotowywać aktualizację celów i związanych z nimi mierników oraz inicjatyw. Przy dużej zmienności celów lub struktury organizacyjnej stabilizacja systemu informacyjnego może okazać się zadaniem karkołomnym i bardzo kosztownym.

Zgodnie z artykułem<sup>29</sup>, 70% organizacji stosujących strategiczną kartę używa jakiegoś systemu (w 31% jest to system z półki, w 43% jest to system rozwijany wewnętrznie, zaś w 27% używane są obydwa rodzaje systemów), przy czym warto zauważyć, że im więcej osób zatrudnia przedsiębiorstwo, tym częściej stosuje rozwiązania zautomatyzowane, im dłuższy czas używania przez organizację strategicznej karty, tym częstsze jest stosowanie systemu do jej obsługi oraz że połowa organizacji nie zmieniła wdrożonego oprogramowania.

Ponieważ według artykułu wdrożenia zrównoważonej karty najczęściej obejmowały wszystkie poziomy zarządcze struktury organizacyjnej - przeszło 30% badanych, w ok. 30% najwyższe kierownictwo i kierownictwo operacyjne, w ok. 16% badanie wskazuje na najwyższe kierownictwo, w ok. 12% kierownictwo operacyjne<sup>30</sup> - można uznać, że skala wdrożenia strategicznej karty w dużej części przedsiębiorstw jest wprowadzana "szerokim frontem".

Tableau de bord: historia pewnej rewolucji

Tabela 3 - Certyfikowani dostawcy narzędzi mierzących dokonania organizacji

Raportowanie rezultatów jest prowadzone głównie na platformie Web lub papierowo (obydwa rodzaje przekraczały 25%), jednakże łączne przetwarzanie papierowe i e-mailowe stanowi ok. 40%31. Po wdrożeniu dużo organizacji uważało, że ma zbyt dużo miar, niektóre z nich są niewłaściwe, miary powtarzają się. Wdrożenie strategicznej karty należy uznać także za krytyczne w aspekcie elastyczności systemu informatycznego<sup>32</sup>. Informacje dotyczące raportowania rezultatów potwierdzają tezę o przystępności wdrożeń najłatwiejszych i najmniej kosztownych, ale budzących duże zastrzeżenia pod względem jakości.