Tableau de bord: historia pewnej rewolucji

Wdrożenie

Opis wdrożenia zrównoważonej karty zostanie najpierw przedstawiony na podstawie doświadczeń Palladium oraz na podstawie innych informacji pozyskanych z raportów omawiających ten temat.

Palladium wyznaczyło na podstawie obserwacji w usatysfakcjonowanych organizacjach najlepsze praktyki wdrożeń strategicznej karty, co można już określić jako metodykę wdrażania systemu strategicznej karty wyników. Poniżej wymienione są działania będące najlepszymi praktykami organizacji skoncentrowanej na strategii<sup>11</sup>:

1. Pobudzenie zmian przez kierownictwo wykonawcze:

1.1 zobowiązanie top menedżerów;

1.2 jasna artykulacja przeprowadzenia zmiany;

1.3 zaangażowanie kierownictwa;

1.4 jasna wizja i strategia;

1.5 zrozumienie nowego sposobu zarządzania;

1.6 zidentyfikowanie programu zarządzania.

2. Przełożenie strategii na plany operacyjne:

2.1 wdrożenie mapy strategii;

2.2 utworzenie zrównoważonej karty;

2.3 określenie celów;

2.4 zracjonalizowanie inicjatyw;

2.5 przypisanie odpowiedzialności.

3. Dostosowanie organizacji do strategii:

3.1 zdefiniowanie roli organizacji;

3.2 określenie jednostek strategicznych w firmie;

3.3 określenie jednostek wsparcia;

3.4 określenie strategicznych partnerów zewnętrznych.

4. Motywowanie zgodnie z realizacją strategii na każdym stanowisku: stworzenie świadomości strategii;

4.2 wyznaczenie celów personalnych;

4.3 określenie bodźców/premii personalnych;

4.4 wyznaczenie ścieżek kariery.

5. Zarządzanie realizacją strategii jako procesem ciągłym:

5.1 wprowadzenie systemu raportowania strategicznej karty wyników;

5.2 przeprowadzanie przeglądów strategii (spotkania);

5.3 planowanie, budżetowanie, zintegrowanie strategii;

5.4 powiązanie zarządzania ze strategią;

5.5 planowanie zarządzania zasobami ludzkimi i obszarem informatyki w połączeniu ze strategią;

5.6 powiązanie podziału kompetencyjnego ze strategią;

5.7 ustanowienie biura zarządzania strategią.

Wymienione praktyki są dość jasno zdefiniowane i nie wymagają komentarza. Warto dodać jedynie, że dbałość o monitorowanie wykonania powinna być badana przez biuro zarządzania strategią. Na ich podstawie wyznaczane są cele takiego biura<sup>12</sup>.

Tableau de bord: historia pewnej rewolucji

Tabela 2 - Wybrani klienci Palladium, z podziałem na branże

Gdy przyjmiemy jako zakres odpowiedzialności biura zarządzanie strategiczną kartą wyników, organizację wdrożenia i dostosowanie strategii we wszystkich jednostkach organizacji, przeglądy strategii i jej rozwój, komunikowanie strategii i zarządzanie inicjatywami, planowanie i budżetowanie, połączenie karty z warstwą zarządzania zasobami ludzkimi i dbałością o stosowanie najlepszych praktyk, to zgodnie z sugestiami jednego z autorów koncepcji strategicznej karty wyników<sup>13</sup> typowy zespół takiego biura będzie się składać z 6 - 8 osób (czasem bywa to nawet 13 osób). Jako właściwe określenie miejsca biura uznać można ustanowienie przełożonym tej komórki prezesa firmy lub dyrektora finansowego jednak w tej drugiej sytuacji konieczny jest bezpośredni dostęp biura do prezesa firmy.

Samo Palladium pomagało we wdrażaniu strategicznej karty wyników w przeszło 500 organizacjach. Tabela 2 przedstawia reprezentatywną listę klientów, którym doradzała firma Palladium (w podziale na branże<sup>14</sup>).

Warto wspomnieć, że w konferencjach czy w spotkaniach Palladium uczestniczyli przedstawiciele z przeszło tysiąca organizacji.

Książkowymi przykładami wdrożeń karty dokonań stały się firmy: Mobil, Sears Roebuck&Co., CIGNA Property and Casualty, Chemical Bank, Rockwater, zaś jako pionierskie wdrożenia polskie są wskazywane: Morliny SA, Telekomunikacja Polska SA, Górnośląski Zakład Elektroenergetyczny SA, Stalexport, Elektrownia Rybnik SA<sup>15</sup>.

Palladium certyfikuje także narzędzia mierzące dokonania organizacji. Tabela 3 przedstawia listę certyfikowanych dostawców narzędzi mierzących dokonania organizacji<sup>16</sup>.

Zgodnie raportem firmy Gartner<sup>17</sup>, rynek narzędzi pomiaru dokonań ciągle się rozwija. Dostawcy narzędzia kontynuowali rozszerzenie zakresu rozwiązań przez rozwój własnego oprogramowania i przejmowanie innych podmiotów. Można też uznać, że na rynku tym doszło do wyłonienia liderów. Warto dodać, że Gartner definiuje jako pełne narzędzie CPM system zawierający składniki użytkowe mające zastosowanie w takich obszarach<sup>18</sup>, jak:

  • budżetowanie, planowanie i przewidywanie;
  • modelowanie zyskowności i optymalizacja;
  • aplikacje zrównoważonej karty łączone ze specyficzną metodologią (np. BSC, EFQM, Six Sigma);
  • konsolidacja finansowa;
  • raportowanie ustawowe i finansowe.