Konkretna idea

Z uwagi na przytoczone patologie myślenia strategicznego oraz wiele innych trudności należy podkreślić, że strategia zaczyna żyć dopiero wtedy, gdy zostanie skutecznie wdrożona. Pierwszym krokiem na tej drodze jest jej konkretyzacja w postaci zrozumiałego dla pracowników modelu i zestawu celów.

Southwest Airlines od 1973 r. nieprzerwanie przynosi zyski, podczas gdy konkurencyjne linie zmuszone były do pokrywania strat, znacznych redukcji personelu, a niektóre wręcz zbankrutowały. Jest to niedorównany rekord na tym trudnym rynku³. SWA charakteryzuje się m.in. niezwykłą kulturą organizacyjną i doskonałością procesów obsługi lotów oraz szczególną strategią. Na rysunku 2 przedstawiono ciekawą koncepcję praktycznego modelu funkcjonowania firmy na rynku, stojącego za spektakularnym sukcesem linii lotniczych SWA.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Z mapy strategicznej można odczytać, że celem SWA jest oferowanie bardzo tanich połączeń. Aby to zrealizować, firma musi uzyskać przewagę kosztową. Zapewnia jej to wysoki stopień utylizacji maszyn, realizowany z kolei dzięki krótkim postojom na ziemi i częstym, lecz krótkim lotom. Jeden samolot może wykonać nawet 7 lotów dziennie. Dzięki temu, że loty są krótkie, nie ma problemu transferu bagaży. Miejsca nie są numerowane, tylko pasażerowie zajmują je według kolejności boardowania, co z kolei promuje punktualnych klientów, znowu redukując czas postoju maszyny na lotnisku. Firma skupia sie na oferowaniu krótkich połączeń między średniej wielkości miastami i drugorzędnymi, czytaj: tańszymi, lotniskami. Wszelkie usługi podnoszące koszty przelotu są likwidowane. Kolejnym założeniem redukcji kosztów jest bezpośrednia sprzedaż biletów przez telefon, automaty biletowe i internet oraz brak aliansów z innymi liniami lotniczymi. Aby utrzymać sprawność obsługi lądowej, pracownicy muszą być zmotywowani do wzajemnej pomocy i mieć uniwersalne kompetencje. Zatem firma stawia na długotrwałe relacje z pracownikami. Ich wysoka motywacja dodatkowo podnosi satysfakcję pasażerów, którzy są obsługiwani przez zadowoloną, a czasem nawet dowcipną (polecam rzucić okiem na filmy z lotów SWA na YouTube) załogę.

Tak zaprezentowana mapa strategiczna pozwala na kilka rzeczy:

1. Ogólna strategia przedsiębiorstwa jest jasno zrozumiała dla pracowników. Co za tym idzie, codzienne działania pracowników mogą być dostosowywane do tak zdefiniowanej strategii.
2. Nie ma większego problemu z podjęciem decyzji, czy określona inicjatywa jest zgodna ze strategią, czy nie. Na przykład, czy warto zainwestować, nawiązać współpracę z innymi liniami, czy też lepiej jest rozbudować internetową witrynę.
3. Kierownictwo przedsiębiorstwa wie, jakie wskaźniki są kluczowe dla zwiększania jego konkurencyjności i może skupić sie na ich optymalizacji. W omawianym przykładzie SWA są to np. czas obsługi naziemnej i dzienna liczba lotów samolotu.

Cele strategiczne

Zdefiniowana strategia, choćby w taki sposób jak powyżej, dla łatwiejszej egzekucji powinna zostać zamieniona na mierzalne cele. Dopiero posiadając sprecyzowane cele, można skutecznie monitorować i rozliczać realizację zamierzeń strategicznych.

Firma Acme Inc. skonkretyzowała swoją wizję do postaci zbioru celów zapisanych w tabeli 1.

Tak precyzyjnie pokazana strategia pozwala nie tylko na lepsze dopasowywanie do niej nowych inicjatyw, ale i na bieżący monitoring postępów jej realizacji. Widać powiązania między np. spadkiem poprawek produktów, rotacją pracowników i wzrostem zysku albo wzrostem liczby lokalizacji, zatrudnienia i produktów, a obrotem firmy. W bardzo dużym uproszczeniu podobnie funkcjonuje koncepcja tzw. zrównoważonych kart wyników.

Kolejny przykład pokazuje, jak sobie poradzić, gdy strategia nie jest przedstawiona w postaci jawnego, przejrzystego dokumentu. Firma A jest instytucją finansową. Nie zarabia na projektach, lecz na sprzedaży produktów finansowych. Bycie innowacyjną jest dla niej ważne ze względu na utrzymanie konkurencyjności tych produktów.

Strategia została spisana w postaci wielostronicowego dokumentu i jest traktowana jako poufna. Natomiast mniej więcej raz na rok czy raz na 2 lata dokument ten jest aktualizowany. Dwa razy do roku na podstawie założeń strategii zarząd tworzy listę projektów (swoisty plan taktyczny), które chciałby zrealizować w ciągu najbliższych 4 kwartałów. Ta lista stanowi autoryzację do analizy wykonalności i opłacalności przedsięwzięć oraz w drugim kroku do ich szczegółowego zaplanowania. W ten sposób pomysł może stać się projektem. W trakcie roku, rzecz jasna, pojawiają się też nowe pomysły, które decyzją zarządu mogą zostać włączone do planu taktycznego. Ten plan taktyczny stanowi konkretyzację strategii w średnim horyzoncie czasowym. Jeżeli pomysł mieści się w planie, będzie wykonywany najszybciej, jak się da. Jeżeli go nie ma, należy przygotować rozbudowane uzasadnienie biznesowe, na którego podstawie zarząd podejmie decyzję o modyfikacji planu.

Plusem takiego podejścia jest prostota. Nie ma żadnych dodatkowych technik zarządczych, za których pomocą przeliczano by i ważono wartość projektów. Minusem zaś jest to, że decyzje podejmowane są na podstawie przesłanek znanych przede wszystkim głównemu kierownictwu. Przeciętny pracownik nie jest w stanie oszacować, na ile jego pomysł jest strategiczny.

Skuteczna egzekucja

Szczególnie istotnym problemem jest skuteczne wdrożenie strategii w organizacji. Jej wdrażanie oznacza wprowadzanie zmian w organizacji na różnych jej poziomach. W tym kontekście od kilku lat popularność zyskuje sobie podejście zwane zarządzaniem projektem oraz, w aspekcie wielu równoległych projektów, zarządzanie portfelem projektów. Zarządzanie projektem wydaje się już uznanym, systemowym i powtarzalnym podejściem dla realizacji złożonych zmian.

Zatem założeniem skutecznej egzekucji strategii jest takie zaplanowanie inicjatyw strategicznych, aby można je było realizować za pomocą metod i technik projektowych. Innymi słowy, aby takie przedsięwzięcie miało dobrze przeanalizowane uzasadnienie biznesowe, wizję, plan jego realizacji i aby były one uzgodnione z głównymi udziałowcami.

Zarządzanie portfelem projektów

Jedna z czołowych organizacji w obszarze zarządzania projektami, Project Management Institute, proponuje dla zarządzania portfelem projektów ustandaryzowane podejście, zwane potocznie metodyką. Metodyka zarządzania portfelem wymienia następujące główne obszary⁶:

1. identyfikacja;
2. kategoryzacja i ocena;
3. priorytetyzacja;
4. bilansowanie;
5. autoryzacja.

Identyfikacja polega na znalezieniu w organizacji wartościowych pomysłów. Firmy dla wsparcia identyfikacji dobrych idei stosują wiele narzędzie: od narad, przez burze mózgów, po rynki i konkursy innowacji. W trakcie oceny pomysły są analizowane przez specjalistów z różnych dziedzin pod kątem tego, czy da się je wykonać i czy opłaca się to robić. W zależności od uzasadnienia biznesowego i potencjalnych zagrożeń ta ocena może być bardzo szczegółowa od strony technicznej (dotyczy np. innowacyjnych projektów informatycznych), finansowej (np. nowe produkty w bankach), marketingowej lub jeszcze innej. Aby zachować różne podejście do różnych rodzajów projektów i aby podzielić portfel projektów na podportfele w celu łatwiejszego zarządzania nimi, często stosuje się kategoryzację przedsięwzięć.