Skuteczna egzekucja strategii

Zdolność do egzekucji strategii stała się równie istotna jak jej jakość. 90% strategii w amerykańskich i europejskich firmach nie jest realizowane w czasie i z zamierzonymi rezultatami.

Zdolność do egzekucji strategii stała się równie istotna jak jej jakość. 90% strategii w amerykańskich i europejskich firmach nie jest realizowane w czasie i z zamierzonymi rezultatami.

Rysunek 1.

Rysunek 1.

Co drugi lider dostrzega lukę między zdolnością do stworzenia i komunikowania strategii a zdolnością do wdrożenia jej w życie. Co ważniejsze, 64% liderów nie ma pewności, że ich organizacja tę lukę jest w stanie zapełnić. Problemem nie jest jednak brak dobrej strategii, bowiem aż 69% respondentów dostrzegających lukę uważa, że ma inspirującą, jasną i co najważniejsze, realistyczną strategię.

Zobacz również:

Innowacja oznacza zwykle wzrost ryzyka dla organizacji. Jest nową, niesprawdzoną jeszcze ideą, której faktyczny wpływ na przedsiębiorstwo i jego otoczenie jest nieznany. Innowacje często generują korzyści, przychody po pewnym okresie, niekiedy nawet po latach, a bywa też, że są one na tyle trudno mierzalne (np. zmiany kulturowe), iż mogą zostać łatwo podważone. Natomiast koszty wdrażania innowacji trzeba ponosić od samego początku. Są to nie tylko koszty finansowe, ale i psychiczne, utraconych korzyści, wizerunku firmy i inne.

Celem tej publikacji nie jest przedstawienie sposobu tworzenia strategii ani spowodowanie, aby firma stała się bardziej kreatywna. Staram się tutaj pokazać, jakie trudności organizacja może napotkać przy wdrażaniu strategii i jakie podejście może zastosować, aby skutecznie przekuć zbiór pomysłów wspierających strategię w praktycznie działające korzyści dla organizacji. Inaczej mówiąc, aby skutecznie wdrożyć strategię. Warto nadmienić, że planowanie strategiczne zostało uznane za najczęściej stosowane i dające największą satysfakcję narzędzie zarządcze<sup>1</sup> w ciągu ostatnich pięciu lat. Poniżej opisuję, jakimi krokami może być zorganizowana egzekucja strategii. W skrócie przedstawiono je na rysunku 1.

Zgodnie z tym schematem pierwszym warunkiem jest posiadanie skonkretyzowanej strategii lub przynajmniej zestawu długoterminowych celów. Następnie przyjmuje się, że narzędziem wprowadzania zmian w organizacji jest na poziomie taktycznym portfel projektów, a na poziomie operacyjnym - projekt. Efekty realizacji projektów powinny być mierzone w kontekście wpływu na założone cele strategiczne. W dalszej części omawiam ten model, ilustrując go przykładami kilku przedsiębiorstw.

Przykłady trudnych sytuacji we wdrażaniu innowacji

Syndrom kreta

Zdarza się, że w organizacji strategiczne idee kiełkują w sposób niekontrolowany. Firma skupia się na wymyślaniu nowych pomysłów, a pomija kwestię ich wdrożenia. Każdy nowy pomysł jest tak samo ważny i tak samo zachwyca. Pracownicy zaczynają przełączać się z tematu na temat, bo ważne jest, aby innowacje rozpoczynać, a nie kończyć. Poza tym bycie pomysłodawcą może zapewniać duży prestiż w firmie.

Takie zjawisko przypomina pewną zabawę spotykaną w parkach rozrywki - walnij kreta (wolne tłumaczenie autora<sup>2</sup>). Przed graczami ustawiony jest podest z dziurami, w których na chwilę pokazują się drewniane sylwetki kretów. Zadaniem uczestnika jest zdzielić zwierzątko, zanim schowa się pod podestem. I tak kierownictwo firmy stoi przed podestem z młotkiem i szybciutko autoryzuje wyskakujące idee: Six Sigma - bam! optymalizacja procesów - bam! rynki wschodnie - bam! wejście na giełdę - bam bam! zarządzanie wiedzą - baam! klient wewnętrzny - bum!

Syndrom kozy

Tym mianem określiłbym bezrefleksyjne podążanie za innymi firmami na rynku w realizacji usprawnień. Inaczej mówiąc, przyjmuje sie, że wszelkie inicjatywy podejmowane przez konkurencję są warte wdrożenia i u nas. Obrazowo zilustrowała to moja koleżanka: "Gdyby standardem było posiadanie kozy, nasza stałaby na open space". Można wyobrazić sobie taki dialog:

A: Konkurencja wdrożyła benchmarking.

B: Za miesiąc chcę widzieć pierwsze raporty!

A: Wszyscy już mają ISO.

B: Od dziś jakość i u nas jest naszym najwyższym priorytetem.

A: Wszyscy już dawno stosują systemy CRM?

B: Na jutro mamy otrzymać oferty wdrożeń.

Historie wdrożeń wielu idei pokazują, że w dużej części przypadków organizacje nie osiągały z nich korzyści, a ponosiły olbrzymie koszty: CRM, e-learning, BPR, ISO, KM. Niekiedy dlatego, że dana organizacja miała specyficzne cechy związane z jej kulturą, strukturą, dojrzałością zarządzania, infrastrukturą techniczną, które ograniczały możliwość implementacji.

Zapomina się też czasem, że wdrożenie jednej innowacji niekiedy uniemożliwia wykonanie szeregu innych ze względu na sprzeczność celów i ograniczoność zasobów ludzkich lub finansowych.

Syndrom wioski smurfów

Rysunek 2.

Rysunek 2.

Zdarza się, że kierownictwo firmy zakłada utopijnie, że firma to jeden harmonijnie rozwijający się organizm. Wszyscy pracownicy są świetnie wykształceni i tak zmotywowani, że z zapałem biorą na siebie nowe obowiązki. Poddają się zmianom, nawet jeżeli pozbawiają ich części władzy. Doskonale rozumieją długofalowe korzyści dla całego przedsiębiorstwa z obranego kierunku strategicznego i są w stanie odłożyć swoje własne. Indywidualne cele ludzi są naturalnie zbieżne z celami strategicznymi, jak to w wiosce smurfów. W końcu każdy "smurf" ma nieograniczoną dostępność czasową i w każdej chwili może pomóc innym.

Przy takim, dosyć śmiałym, założeniu strategia realizuje się sama, bo przecież wszyscy jedziemy na tym samym wózku i tak samo nam wszystkim zależy. Z tego wynika, że nie ma potrzeby wdrażać jej za pomocą zaplanowanych i skoordynowanych działań. Niczym w "firmie garażowej", rzeczy dobre dla przedsiębiorstwa dzieją się same, nieważne, jaki wysiłek jest konieczny. Ponadto każdy jest świetnym specjalistą i chętnie innym pomoże. Malarz wymaluje krawężniki, Ogrodnik zasadzi kwiatki, Kucharz ugotuje obiad dla wszystkich, a Ważniak wygłosi porywające przemówienie, nad wszystkim zaś czuwa wiadomo kto.

Niestety, zmiana to dla ludzi niewiadoma, która może zmusić ich do dodatkowej pracy lub zdobycia nowej wiedzy, może też pozbawić ich części władzy lub, co gorsza, kogoś innego takową obdarzyć. To oznacza, że w organizacji występuje opór przed zmianami, który skuteczny lider musi przełamać.

Syndrom objawienia

Zdarza się też, że kierownictwo firmy po wydaniu gigantycznej kwoty na stworzenie błyskotliwej strategii, która zmiecie konkurencję z rynku, zapomina o poinformowaniu o niej reszty organizacji. "Jak to, nie mamy strategii? Przecież zapłaciliśmy za nią grube pieniądze, jest zawarta w 200-stronicowym raporcie, złożonym w dolnej szufladzie asystenta zarządu, zaraz obok strategii z zeszłego roku. Ma zapewnić nam przewagę konkurencyjną, więc jest ściśle tajna".

Tymi słowami można by określić syndrom objawienia, który moim zdaniem polega na tym, że zakłada się optymistycznie, iż strategia w momencie zapisania jej w dokumencie została objawiona wszystkim pracownikom. Od tego momentu wiadomo powszechnie, co robić, aby było dobrze. Co więcej, wszyscy pracownicy nagle zmienią swoje postawy, indywidualne cele, pomyślą nad nowymi rozwiązaniami, wszystko po to, aby wcielić strategię w życie. Ponieważ zgodnie z tym założeniem jest to wiedza objawiona, nie trzeba jej udowadniać, przekonywać ani kontrolować stosowania na co dzień. Pozostaje wykuć ją na kamiennych tablicach i schować do drewnianej skrzyni.