Rola sponsora, czyli podejmowanie decyzji

Według raportu Chaos Standish Group, zaangażowany sponsor jest już na drugim miejscu, zaraz po zaangażowanym użytkowniku, jeżeli chodzi o czynniki wpływające na sukces projektu¹⁰. Według badań, jest on znacznie istotniejszy od kompetentnego kierownika projektu. Obowiązkiem sponsora jest podejmowanie kluczowych decyzji. Sponsor odpowiada przede wszystkim za uzasadnienie biznesowe projektu, czyli powód, dla którego został on uruchomiony. Z założenia może dysponować zasobami potrzebnymi do realizacji lub ma na nie wpływ, dysponuje budżetem lub jest przełożonym zespołu projektowego. Zatem do niego należy podjęcie decyzji o uruchomieniu prac nad projektem i o jego zakończeniu albo ewentualnie skasowaniu, gdy biznes przestał uzasadniać kontynuację projektu. Sponsorem w różnych organizacjach bywają prezesi i kluczowi dyrektorzy.

Jednym z pierwszych kroków przy usprawnianiu realizacji projektów jest uświadomienie sponsorom, że to oni są właścicielami tych przedsięwzięć i biorą za nie odpowiedzialność. Kierownik projektu zaś jest jedynie kontraktowym menedżerem, który ma przeprowadzić temat przez organizację. Brak sponsora projektu oznacza pojawienie się "projektu sieroty" i jest jednym z częstszym powodów skasowania go.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Gdy firma ma strukturę macierzową, co oznacza, że ludzie wykonujący zadania w projektach zatrudnieni są w departamentach funkcjonalnych i jedynie okazjonalnie angażowani są do projektów, koordynatorami projektów są także pracownicy funkcjonalni. Projekty nadzorowane są przez komitet sterujący. Komitet autoryzuje wnioski kierowników projektów i dającego im władzę w organizacji.

Przedsięwzięcia realizowane są według kolejności, w której zatwierdzane są ich plany. Im szybciej projekt zostanie zaplanowany, tym większa szansa, że zostanie on przyjęty do realizacji. Plusem takiego podejścia jest duża elastyczność w planowaniu, które pozwala na szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Nie ma problemu, by szybko skasować ideę, która przestała być atrakcyjna, albo zająć się zupełnie nową okazją, która właśnie pojawiła się na horyzoncie.

Na poziomie portfela projektów funkcjonuje biuro projektów, które dba o przestrzeganie procedur zarządzania projektami i monitoruje ich postęp. Znam dobrze firmę informatyczną, która zarabia na sprzedaży projektów. Prezes firmy jest jednocześnie bezpośrednim przełożonym kierowników projektów. Konflikty i decyzje strategiczne są podejmowane przez kierowników projektów w uzgodnieniu z dyrektorami lub samymi specjalistami. W związku z tym nie występuje stałe ciało nadzorujące - tzw. komitet sterujący. Funkcje biura projektów pełni prezes. Firma nie ma formalnie zapisanej strategii, po prostu stara się sprzedać swoje projekty jak największej liczbie klientów. Nowy projekt pojawia się w momencie, gdy klient zaakceptuje ofertę przygotowaną przez dział sprzedaży. Wówczas przejmuje go kierownik projektu i przygotowuje plan jego wykonania, który staje się załącznikiem do umowy.

Tabela 3 przedstawia przykłady projektów, które wspierają poszczególne etapy egzekucji strategii.

Warto zadać sobie kilka pytań, aby wiedzieć, na jakim jesteśmy etapie do skutecznej egzekucji strategii. Zwłaszcza że sami liderzy dostrzegają ten problem. W pewnym badaniu 26% ankietowanych CFO przyznało, że w ciągu najbliższych 5 lat najbardziej wzrośnie ich rola w aspekcie strategicznego planowania i podejmowania decyzji⁹.

Czy wiemy, kim jesteśmy i dokąd zmierzamy? Czy organizacja dysponuje czymś, co można by nazwać strategią, dokumentem, zbiorem celów, mapą strategiczną, wspólną świadomością, które wskazywałyby ogólny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa? Każdemu pracownikowi pokazywałyby, czym organizacja nie chce się zajmować, a co zamierza robić i jakich działań od niego oczekuje. Nie wystarczy stwierdzić, że "Nasza firma będzie liderem w swojej branży w ciągu 5 lat". To tak, jakby wskazując zdjęcie Mount Everestu, oznajmić: "Ta góra powinna znaleźć się pode mną najpóźniej za 5 lat". Zachwyceni współpracownicy zapytają: "Ale w jaki sposób?". Firma powinna wypracować kryteria oceny inicjatyw pod kątem ich przydatności dla marszu w obranym kierunku.

Czy inwestujemy we właściwe inicjatywy? Kiedy już znane są kryteria oceny użyteczności planowanych inicjatyw, można przeanalizować, czy wśród tematów znajdują się takie, które nie mają uzasadnienia. W wielu firmach "żyją" inicjatywy tylko dlatego, że kiedyś je rozpoczęto i już tak dużo w nie zainwestowano, że aż szkoda ich nie skończyć. Jednak każdy skasowany projekt to z jednej strony nieponiesione koszty na jego dokończenie, z drugiej zaś, co chyba nawet ważniejsze, przyśpieszona realizacja projektów uzasadnionych biznesowo.

Ocena uzasadnienia biznesowego może być przeprowadzana również w trakcie projektu. Gdy pojawia się ryzyko, że znikła szansa zarobienia na danym przedsięwzięciu, bo np. wycofał się nasz partner handlowy, technologia, której zamierzaliśmy użyć, okazała się zbyt kosztowna, konkurencja szybciej wypuściła swój produkt, przejmując cały rynek, warto zastanowić się, czy nie taniej będzie skasować projekt, a ludzi przerzucić do nowego.

Czy optymalnie wykorzystujemy nasze zasoby? Jeżeli firma ma przypisane uzasadnienie biznesowe do projektów i jego powiązanie ze strategią, może je spriorytetyzować. Jednymi z podstawowych powodów dla priorytetyzowania przedsięwzięć są niemożność równoczesnego zrealizowania wszystkich z nich oraz rywalizacja o zasoby. W efekcie takiego uporządkowania dostęp do zasobów (ludzi, maszyn, pieniędzy) dostają w pierwszej kolejności projekty bardziej wartościowe dla organizacji. Stosowana konsekwentnie priorytetyzacja pozwala rozwiązać konflikty w rodzaju, którym zadaniem pracownik powinien się zająć.

Wspomniana na samym początku artykułu innowacyjność powinna być rozumiana nie tylko jako tworzenie nowatorskich inicjatyw, ale też skuteczne ich wprowadzanie w życie, aby faktycznie budowały przewagę konkurencyjną. A wszystko to przy optymalnym wykorzystaniu zasobów firmy. Podejściem, które pozwala na kontrolowane i skuteczne wdrażanie strategii, jest zarządzanie portfelem projektów i samymi projektami, jednak dopiero po skonkretyzowaniu zamysłu strategicznego.

Firmy mają różne kryteria optymalizacji zasobów. Wyższy priorytet dostępu do zasobów to lepszy stosunek kosztów do ceny sprzedaży. Dodatkowym kryterium jest budowanie relacji z klientami. Natomiast w innej dobrze znanej mi firmie z branży IT głównym kryterium optymalizacji jest czas realizacji projektów. Ich koszt ma mniejsze znaczenie, ponieważ zwrot z produktów, które są wprowadzane projektami, jest nieproporcjonalnie większy. Firma dużo więcej straci, jeśli nie zdąży ze skończeniem projektu przed konkurencją.

Dwie trzecie respondentów z efektywnych organizacji stwierdziło, że ich top menedżerowie są dobrzy lub doskonali w egzekucji strategii. Natomiast aż trzy czwarte respondentów ze słabych przedsiębiorstw przyznało, że umiejętności ich szefów do egzekucji strategii są poniżej standardu¹².

Autor, doktor, PMP, jest kierownikiem magisterskich studiów uzupełniających o specjalności zarządzanie projektami w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.

Literatura

¹ "The Standish Group Chaos Report", Standish Group 1995.

² Morgan M., Levitt R. E., Malek W., "Executing your strategy", Harvard Business School, Boston 2007.

³ Artykuł na temat linii lotniczych Southwest Airlines,http://en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines .

⁴ "Project Management Body of Knowledge PMBOK", third edition, Project Management Institute,http://www.pmi.org .

⁵ Zagotta R., Robinson D., "Keys to successful strategy execution", "The Journal of Business Strategy", Jan/Feb 2002.

⁶ "Portfolio Management Standard", Project Management Institute,http://www.pmi.org .

⁷ Lepsinger R., "Surveying the Gap: Nearly Half of All Leaders See A Disconnect Between Strategy and Execution", Business Credit October 2006.

⁸ Bigler W. R., "The new science of strategy execution: how incumbents become fast, sleek wealth creators", "Strategy & Leadership", 29. 3 2001.

⁹ Robert Half International Inc., "Next generation accountant", 2001.

¹⁰ Rigby D., Bilodeau B., "Bain's global management tools and trends survey", "Strategy and Leadership", vol. 35 no 5 2007.

¹¹ "Business Finance Magazine", II.06, 2006.

¹² Dempsey K., "A little less conversation a little more action please", Personnel Today, 7 November 2006.