Priorytetyzacja projektów w portfelu ma znaczenie, gdy występuje konflikt. Jeżeli w danej chwili dostępni są ludzie, którzy mogliby dany projekt wykonać, uzyskuje on najwyższy priorytet, czyli natychmiastową wykonalność. Prawdziwa priorytetyzacja pojawia się tam dopiero wtedy, gdy wykonanie danego projektu opóźniłoby wykonanie innego.

Stosuje się cztery poziomy priorytetów: krytyczny, ważny, normalny, odłożony. Z założenia pierwsze trzy powinny być realizowane jak najszybciej, czwarty nie uzyskuje bezwarunkowej autoryzacji. Strategiczne dla firmy jest skończenie w zadanym czasie projektów o pierwszych dwóch priorytetach, a w miarę możliwości - trzecim. W razie konfliktu zadań dany pracownik powinien najpierw wykonać zadanie z projektu krytycznego, a dopiero po nim ważnego. Taki prosty schemat pozwala na szybsze rozwiązanie konfliktów między projektami.

Bilansowanie polega na takim przesuwaniu zadań w projektach, aby uwzględnić ograniczenia zasobów firmy: finansowych, ludzkich, czy też maszyn. Mając przypisane priorytety do pro-jektów, podczas bilansowania zasobów można skupić się na zakończeniu w pierwszej kolejności tych, które są najważniej-sze dla organizacji. Jedna z ważniejszych zasad polega na tym, aby robić równolegle jak najmniej projektów, w celu uniknięcia wielozadaniowości.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wbrew pozorom, startowanie jak największej liczby przedsięwzięć wcale nie powoduje, że więcej ich zostanie skończonych. Przydatna tu jest metafora rury. Zgodnie z nią można przyjąć, że produktywność przedsiębiorstwa to średnica umownej rury. Wówczas nieważne, jak dużo wody wleje się z jednego jej końca, ważne, ile jej może wylać się z drugiego. Wyobraźmy sobie sytuację, że mamy 3 projekty: A zarobi w 3, B w 2, a C w 1. Gdybyśmy zaplanowali projekty wg kryterium maksymalizacji startów i jak najszybszego ukończenia wszystkich z nich, to harmonogram portfela mógłby wyglądać tak jak w wariancie 1. Gdybyśmy wzięli pod uwagę przepustowość rury, to harmonogram portfela wyglądałby tak jak w wariancie 2 (rysunek 4).

Strzałki na rysunku 4 pokazują zadania w projektach, kolory symbolizują różne zasoby potrzebne do wykonania kolejnych zadań. Wykres pod harmonogramami symuluje koszty i zwrot z projektów. Jak widać, organizacja ma przepustowość wcale nie trzech (wariant 1), tylko dwóch równoległych projektów (wariant 2). Mimo późniejszego rozpoczęcia projektów B i C w drugim wariancie zwrot z tych projektów jest taki sam jak w pierwszym. Natomiast lepszy jest cash flow i mniejsze jest obciążenie koordynacją wielu projektów.

Autoryzacja to po prostu decyzja: "Tak, chcemy wydać pieniądze na to przedsięwzięcie po to, aby osiągnąć założone cele". Na tym etapie najważniejsze jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za uzasadnienie biznesowe projektu - tzw. sponsora, o czym dalej. W portfelu nie powinno być projektów, które nie mają autoryzacji. Jednym z pierwszych zysków z wprowadzenia zarządzania portfelem projektów jest skasowanie nieautoryzowanych projektów - z praktyki wynika, że może to być nawet do 15% uruchomionych inicjatyw. Decyzję o autoryzacji warto analizować za każdym razem, gdy zagrożone jest uzasadnienie biznesowe projektu.

Na sposób zarządzania projektami i portfelem kluczowy wpływ mają kultura i struktura organizacyjna. Inaczej będzie to przebiegać w organizacji spionizowanej z kulturą autokratyczną, a inaczej w organizacji projektowej z kulturą partycypacji.

W publikacjach biznesowych można spotkać wiele podziałów na rodzaje kultur organizacyjnych, np. kompetencji, współpracy, kultywacji i kontroli. Z punktu widzenia wdrażania nowych idei ważne jest, aby odpowiednio wzmacniane były takie wartości, jak: poczucie pracy zespołowej nad indywidualizmem, szeroka delegacja uprawnień nad autokracją, bezpośrednia i otwarta komunikacja, brak obaw przed uczeniem się i popełnianiem przy tym błędów. Zmiana kultury jest trudna i długofalowa, bo wymaga zmiany postaw ludzi, a przy braku wsparcia i zmian postaw samego naczelnego kierownictwa jest wręcz niemożliwa. Dlatego łatwiej dostosować system egzekucji strategii do istniejącej kultury organizacyjnej niż odwrotnie.

Imperatywy wynikające ze struktur organizacji

Prawidłowo dobrana struktura organizacyjna jest wskazywana jako jeden z trzech kluczowych czynników wspierających egzekucję strategii⁷. W kontekście realizowania nowych przedsięwzięć warto poruszyć kwestię relacji projektów do struktury organizacyjnej.

Projekty w organizacji pełnią dwojaką rolę. Mogą być podstawowym źródłem dochodu, gdy firma osiąga zysk dzięki sprzedaży rezultatów projektów, albo rozwijać produkty i usprawniać procesy. W drugim przypadku przedsiębiorstwo osiąga zysk w wyniku sprzedaży swoich produktów, które dzięki realizacji projektów są konkurencyjne na rynku. W takiej sytuacji wpływ projektów na zysk jest pośredni. W zależności od relacji projektów do działań operacyjnych PMBOK wyróżnia pięć typów struktur organizacyjnych: funkcjonalną, macierzową słabą, macierzową zrównoważoną, macierzową silną, projektową⁴. Struktura organizacyjna może być elementem wspierającym albo ograniczającym egzekucję strategii. Może dawać siłę organizacji projektowej, która przebiega w poprzek silosów funkcjonalnych, albo organizacji funkcjonalnej nastawionej na realizację powtarzalnych procesów. Im ważniejsze są projekty dla generowania wartości w organizacji względem procesów biznesowych, tym bardziej jej struktura powinna przesuwać się od funkcjonalnej do projektowej. Tabela 2 przedstawia wybrane cechy tych struktur w kontekście zarządzania projektami.

W organizacji funkcjonalnej projekty są prowadzone kolektywnie przez dyrektorów departamentów zaangażowanych. Wspólnie ustala się kierunki, a duża część konfliktów musi być eskalowana w górę do najbliższego wspólnego przełożonego wszystkich stron. To w efekcie powoduje małą efektywność zarządzania projektami, bo nawet na drobne decyzje trzeba czekać kilka dni. Jednocześnie brakuje osoby odpowiedzialnej za cały projekt. W strukturach macierzowych pojawiają się już koordynatorzy przedsięwzięć, zwani kierownikami projektów. Natomiast często nie pełnią tej roli w pełnym wymiarze, bo są przede wszystkim pracownikami operacyjnymi - księgowymi, trenerami, specjalistami ds. produktu, marketingu, informatykami etc. Siłą struktur macierzowych jest kompromis między władzą funkcjonalną a projektową. Innymi słowy, organizacja, zachowując podział na piony, departamenty, działy, wprowadza równoległy podział na projekty, nadrabiając w ten sposób deficyty podziału funkcjonalnego. Słabością jest dwuwładza (dyrektor kontra kierownik projektu) oraz rozbudowana i skomplikowana komunikacja w ramach zespołu projektowego. Dopiero w strukturze projektowej cała organizacja podporządkowana jest realizacji projektów, toteż kierownicy struktury projektowej są faktycznymi przełożonymi dużej części pracowników.

Organizacja powinna zidentyfikować, który rodzaj struktury najlepiej będzie wspierał strategię. Jeżeli zakłada ona sprawną realizację dotychczasowych procesów, wówczas korzystniejszy będzie wybór struktur z lewej strony "osi". Natomiast gdy głównym jej celem jest dynamiczny rozwój nowych usług i ciągłe wprowadzanie znacznych zmian, to należałoby się spodziewać wyboru struktury z prawej strony "osi". Nie każdy rodzaj struktury jest właściwy dla organizacji. Na przykład firmy zarabiające na swoich operacjach, dla których projekty są tylko źródłem optymalizacji, raczej nie zastosują struktury projektowej.