Ukryty potencjał

Coaching pomagaw wydobyciu najlepszych cech, rozwinięciu talentów, rozwoju osobowości. Czy zawsze ma sens? Z Beatą Stefańską, executive coachem, współpracującym z Grupą Talents, rozmawia Wanda Żółcińska.

Coaching pomagaw wydobyciu najlepszych cech, rozwinięciu talentów, rozwoju osobowości. Czy zawsze ma sens? Z Beatą Stefańską, executive coachem, współpracującym z Grupą Talents, rozmawia Wanda Żółcińska.

CEO: W którym momencie rozwoju zawodowego warto zatrudnić coacha dla menedżera?

Beata Stefańska: Coaching menedżerski w organizacji może mieć charakter interwencyjny lub rozwojowy. Interwencyjny - gdy menedżer, mimo sukcesów, które osiąga, talentów i kompetencji przywódczych, ma równocześnie hamujący, czasami destrukcyjny wręcz wpływ na swój zespół bądź całą firmę - jeśli stoi na czele organizacji. Ograniczeniem takiego menedżera mogą być np. niewystarczające umiejętności komunikacyjne. Przekonany o swojej nieomylności lider odważnie stawia tezy, ocenia, lecz nie słucha swoich ludzi. W wyniku takiej postawy pracownicy boją się przychodzić z nowymi pomysłami i rozwiązaniami, menedżer ma poczucie osamotnienia i silne przekonanie, że sam dźwiga na swoich barkach ciężar kierowania firmą.

Zobacz również:

Innym przykładem interwencji coachingowej może być sytuacja, w której dyrektor zarządzający stawiający sobie i innym bardzo wysoko poprzeczkę nigdy nie jest zadowolony z osiągnięć. Ponieważ nie chwali swoich ludzi, nie docenia ich wysiłków, nie znajduje okazji do wspólnego świętowania sukcesów - zespół może nie wytrzymywać tempa tego "maratonu działań", tracić zaangażowanie i motywację do pracy w organizacji. Wówczas celem procesu coachingowego może być wspieranie menedżera w budowaniu świadomości jego mocnych stron i ograniczeń, a następnie towarzyszenie mu w przemianie. Praca z coachem może dotyczyć wtedy zmiany przekonań lidera, ale też praktycznego zastosowania nowych postaw i zachowań - obserwowanych przez coacha podczas wykonywania przez lidera jego obowiązków zawodowych (coaching on the job).

Gdy w organizacji planowana jest sukcesja i lider potrzebuje wsparcia w tej nowej dla niego roli - to dobry moment na wykorzystanie coachingu o charakterze rozwojowym. Wówczas praca z coachem może dotyczyć wzmocnienia poczucia wartości, budowania autorytetu szefa w zespole, praktyki inspirujących przemówień czy prezentacji, ale też budowania relacji interpersonalnych wewnątrz organizacji i z partnerami biznesowymi, czy utrzymania równowagi między życiem zawodowym i osobistym.

W obu tych przypadkach warunkiem do odbycia skutecznego procesu coachingowego jest jednak gotowość lidera do zmiany i pracy nad sobą. Istotne jest też wsparcie ze strony organizacji, współpracowników i bliskich - tak by zmiany były możliwe, zauważane, nagradzane i trwałe.

W jaki sposób można zmierzyć skuteczność pracy coacha? Czy można mówić o wymiernych korzyściach dla organizacji?

- Aby proces coachingowy się rozpoczął, klient formułuje cele, które chce osiągnąć podczas pracy ze swoim trenerem. Cele często powstają na podstawie np. oceny 360 stopni, assessment/development centre, badania testami Hogan Assessment Systems i są spójne z celami organizacji, czyli sponsorem coachingu. W takiej sytuacji miernikiem skuteczności procesu coachingowego jest z jednej strony poziom zakładanych przez klienta celów, z drugiej zaś zmiany w wynikach badań - które powtarzane są po zakończeniu relacji coachingowej. Poza tymi mierzalnymi efektami są też takie, które odczuwane są przez zespół czy organizację już po kilku nawet sesjach coachingowych. Jeśli menedżer zaczyna pytać swoich ludzi o rozwiązania, zamiast wydawać polecenia, słucha, zamiast przedstawiać i promować swoje jedynie pomysły, deleguje zadania i poświęca uwagę strategicznym celom, zamiast stosować mikrozarządzanie, inspiruje swoich ludzi i buduje współpracę w zespole zamiast postawy rywalizacyjnej, docenia zaangażowanie zespołu i dzieli się z nim swoim doświadczeniem, zamiast przewodzić autorytarnie - to są to ogromne korzyści dla każdej organizacji uczącej się i inwestującej w rozwój swoich najlepszych liderów.

Czy coaching jest popularny w polskich firmach? Czy można mówić o modzie na coaching?

- Coaching jest obecnie popularnym narzędziem rozwoju w organizacjach. Duże korporacje odważniej je stosują, biorąc przykład ze swoich siostrzanych zagranicznych oddziałów.

W firmach głównie stosowany jest coaching menedżerski i team coaching. Klienci indywidualni, chcąc zmienić miejsce pracy czy poszukując nowej dla siebie drogi zawodowej, często wybierają coaching kariery.

Na fali popularności niektóre organizacje pokładają w coachingu zbyt wielkie nadzieje. Nie zawsze i nie w każdym momencie coaching jest odpowiedzią na ich potrzeby. Wyobraźmy sobie sytuację, w której jeden z członków zarządu otrzymuje wyniki testu i okazuje się, że musi popracować nad brakiem zaufania i wysoką podejrzliwością w relacjach z innymi, niską elastycznością i wysoką zachowawczością. Na pewno potrzebuje on wsparcia, by być lepszym liderem w tej organizacji. W coachingu pracuje nad sobą i zmienia swoje zachowana i postawy. W tym samym czasie pozostali członkowie zarządu, na czele z prezesem, nadal tkwią w starym systemie. Jaki sens ma wówczas pojedynczy coaching tego menedżera? Bez wsparcia organizacji może on zrezygnować z tych zmian, może próbować zmieniać swoje postawy mimo wszystko, narażając się tym samym na ataki za strony pozostałych menedżerów i prezesa, ale może być przez tę grupę odrzucony. Brakuje tu zadbania o ekologię coachingu, a wysokie koszty ponosi nie tylko wspomniany menedżer, ale i firma. Ważne więc, by z myślą o coachingu organizacje patrzyły na swoich pracowników w sposób systemowy, by stawały się inspirującymi środowiskami dla rozwoju wyróżniających się na rynku liderów.

Może się też zdarzyć, że zachwycony coachingiem prezes nakazuje w organizacji coaching swoim menedżerom. Nie mają oni jednak motywacji do pracy nad sobą. Wówczas coaching jest tylko nietrafioną inwestycją dla organizacji oraz stratą czasu klienta i coacha.

Gdy menedżer wymaga uzupełnienia swojej wiedzy w konkretnym obszarze - coaching też nie musi spełnić swojej roli. Rolą coacha bowiem jest zachęcanie klienta do porządkowania myśli, określania motywujących i realistycznych celów, inspirowanie do patrzenia z wielu perspektyw na trudne zadania, towarzyszenie mu w transferowaniu posiadanego doświadczenia i wiedzy z różnych dziedzin życia na procesy biznesowe, a nie prowadzanie szkoleń.

Czy Pani zdaniem coaching rzeczywiście jest sposobem na zwiększenie potencjału i efektywności menedżera? Czy w swojej karierze obserwowała Pani może jakieś interesujące przypadki działania coachingu na osobowość coachowanego?

- Coaching jest relacją między klientem a coachem opartą na zaufaniu i dostosowaną do potrzeb lidera. Indywidualna uwaga, jaką otrzymuje od coacha, pozwala mu na zajmowanie się ważnymi i trudnymi zarazem dla niego obszarami we własnym tempie. To budowanie świadomości, która następuje u lidera w trakcie procesu coachingowego, pozwala mu spotkać się z samym sobą - by następnie podjąć decyzję o zmianie w wyznaczonym przez siebie kierunku. Już Vince Lombardi, słynny trener futbolu amerykańskiego, twierdził, że "Tylko dzięki znajomości siebie samego można zostać prawdziwym liderem. Gdy zrozumiesz siebie, możesz kształtować własną osobowość, rozwijać najważniejsze atrybuty lidera. Wtedy też możesz przewodzić ludziom". Obecnie coaching jest jedną z najbardziej efektywnych form rozwoju kadry menedżerskiej, z której korzyści mają nie tylko organizacje, ale też sami menedżerowie, czerpiąc radość i satysfakcję z życia.

Procesy coachingowe moich klientów często mają charakter transformacyjny. W ich wyniku klienci nie tylko osiągają sformułowane na początku cele biznesowe, ale także zmieniają myślenie o sobie samych, budują poczucie własnej wartości, osiągają stan równowagi, odnajdują spokój i satysfakcję z tego, co ma miejsce dziś, tu i teraz, budują głębsze relacje z najbliższymi, "odkurzają" dawno zapomniane pasje.

Inspirującym przykładem zmiany może być klientka, która po czterech miesiącach trwania procesu coachingowego zmieniła swoją drogę zawodową (obecnie dyrektor HR w dużej instytucji finansowej). Gdy się poznałyśmy, nie wierzyła w swoje kompetencje, była zdemotywowana i bez konkretnego planu dalszego działania. Dziś mówi o tym, co dał jej proces coachingowy: "poczucie pewności - wszystko mogę; poczucie bezpieczeństwa - nic mi się nie stanie; niewidzialną siłę wspierającą i przyglądającą się - dobrze robisz, działaj tak dalej; potrzebę refleksji przy podejmowaniu działania - świadomość decydowania; głęboki sens życia - każdy dzień to nowa jakość; przyjemność psychiczną - mam siłę, mam wartość; koncentrację na własnych potrzebach - ja też jestem; mam coraz więcej czasu dla siebie, dla rodziny, dla przyjaciół; to wszystko prawda; to dopiero początek...".

Innym przykładem ciekawych efektów pracy, tym razem w procesie team coachingu, może być firma z branży reklamowej, w której miały miejsce: spadek obrotów, niskie zaangażowanie pracowników w realizację celów, słaba motywacja, brak współpracy i skutecznej komunikacji. Po kilku miesiącach dyrektor zarządzający tak ocenia wartość pracy coachingowej: "Po procesie team coachingu nastąpiły zmiany osobowe w moim zespole. Spotkanie z coachami to 'gong w głowie' - zwrócenie uwagi na hierarchię, funkcyjność osób na poszczególnych poziomach w zespole. Zdałem sobie sprawę, że mogę lepiej wykorzystywać umiejętności i wiedzę ludzi dla dobra całego zespołu.

Coaching pozwolił mi zauważyć, jaką rolę odgrywa feedback, jaki daję moim ludziom, jakie znaczenie mają słowa - którymi do nich mówię. Pozwala mi to obecnie na inteligentne zarządzanie nimi i skuteczną komunikację. Po procesie poprawiła się znacząco atmosfera pracy w zespole, zrobiliśmy burzę mózgów na temat kolejnych kroków rozwoju naszej organizacji, nastąpił wzrost sprzedaży projektów, ludzie są bardziej otwarci i kreatywni. Od coachingu więcej czasu poświęcam moim ludziom, dzielę się z nimi swoim doświadczeniem. Od partnerów biznesowych słyszę:' jaki masz fajny team".

Uruchomić możliwości

Bogdan Łapiński, współwłaściciel i dyrektor Corporate Coach U Poland, był pierwszym prezesem polskiego oddziału IFC, Międzynarodowej Federacji Coachów

Podstawowym założeniem coachingu jest wiara w to, że każdy ma w sobie potencjał, który nie w pełni wykorzystuje. Coaching pozwala mu z niego korzystać. Na ten potencjał składają się np. wiedza, doświadczenie, inteligencja.

Praca coacha potrzebna jest na ogół wtedy, gdy menedżer stoi przed nowymi wyzwaniami - może to być nowe stanowisko, zmiana w firmie, nowe obowiązki albo gdy czuje się wypalony zawodowo. Menedżer sam musi się zmienić, czy raczej rozwinąć, żeby się z daną sytuacją uporać. I nawet jeśli znane mu są rozmaite metody i narzędzia, to coaching pozwala mu łatwiej tymi narzędziami się posługiwać i korzystać z różnorodnych zasobów.

Przeciętny okres coachingu to 6 - 12 miesięcy. Po tym okresie, a często wcześniej, menedżer i jego otoczenie dostrzegają wyraźne zmiany i wzrost efektywności menedżera. W przypadku profesjonalnego coachingu na początku stawia się mierzalne cele, ich realizacja jest weryfikowana w trakcie i po zakończeniu pracy z coachem - w podsumowaniu opisuje się, w jaki sposób i czy zostały osiągnięte. Są to więc szybkie, możliwe do zmierzenia efekty. Sztuką jest dobranie mierników do efektywności coachnigu, nie ma uniwersalnych metod.

Porażki zdarzają się, jeśli coaching stosowany jest w momencie, gdy lepsza byłaby inna metoda, czasem zapomina się, że nie jest to panaceum. Coaching nie jest tanią usługą, ale jego skuteczność i elastyczność wielokrotnie rekompensują cenę. Bywają sytuacje, gdy menedżerowi potrzebne są wiedza i doświadczenie, a nie praca z coachem. Wtedy lepsze jest np. szkolenie.

Mogą też pojawić się różne bariery utrudniające otwarcie się menedżera na siebie czy proces, problemy emocjonalne. Coaching zachęca do otwarcia się zarówno na swoje mocne, jak i słabe strony. Warto pamiętać, że coachnig daje lepsze efekty jako narzędzie doskonalące, a nie naprawcze.

Coraz popularniejszy staje się coaching telefoniczny, na który moda przyszła z USA, gdzie wymusiły ją duże odległości. Jest to niekiedy nawet bardziej skuteczna metoda, ponieważ nie ma czynników rozpraszających, które występują podczas rozmowy twarzą w twarz, czasem proces przebiega szybciej. Często praktykuje się bezpośrednie spotkania na początku, w środku i na koniec procesu coachingu, a pozostałe sesje odbywają się przez telefon.

Branża firmy, w której pracuje coachowany menedżer, ma drugorzędne znaczenie, istotna jest jego pozycja w organizacji - inne wymagania stawia coaching dla członków zarządu, a inne dla średniego szczebla menedżerów. Czasem lepiej, jeśli coach nie zna dobrze specjalności osoby, z którą pracuje, ponieważ nie przyjmuje wtedy żadnych założeń, może zadawać bardziej świeże, podstawowe pytania, których menedżer, być może, sam by sobie nie zadał.

Dziękuję za rozmowę.