Dyrektorzy generalni i zarządy, do których zgłaszają się CIO, nie chcą pozostać w tyle za generatywną sztuczną inteligencją, a wielu pracowników chce eksperymentować z najnowszymi możliwościami generatywnej sztucznej inteligencji w swoich przepływach pracy. Tegoroczny ulubieniec technologiczny i inne inwestycje w uczenie maszynowe już wpłynęły na strategie transformacji cyfrowej w 2023 roku, a zarządy będą oczekiwać, że CIO będą często aktualizować swoje strategie transformacji AI. Na szczęście wielu z nich zwiększa budżety na ten cel.

"94% ankietowanych przez nas dyrektorów stwierdziło, że planuje zwiększyć swoje inwestycje w IT lub nowe technologie, a 80% stwierdziło, że planuje zwiększyć inwestycje w sztuczną inteligencję w ciągu najbliższego roku" - informuje Ken Englund, lider ds. technologii, mediów i telekomunikacji dla Ameryki Północnej i Południowej w EY.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• 8 błędów strategii danych, których należy unikać
• Potencjał niskiego kodu

Mimo wszystko, dyrektorzy ds. informatyki powinni dodać inicjatywy związane z generatywną sztuczną inteligencją do znacznie dłuższej listy programów transformacji. W końcu każdy dział jest zmuszony do zwiększania wydajności i domaga się automatyzacji, wartości z danych danych i poprawy doświadczeń pracowników. Niektóre z tych postulatów można spełnić za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji. W międzyczasie CIO muszą nadal zmniejszać dług techniczny, modernizować aplikacje i kontrolować koszty chmury.

Jak może potwierdzić każdy CIO, łączne zapotrzebowanie na możliwości IT i danych obciąża zespoły kierownicze. Tak więc, przed nadmiernym zaangażowaniem się w zbyt wiele priorytetów, CIO powinni zweryfikować, co stanowi inicjatywę transformacyjną, podjąć kroki w celu uniknięcia zawyżonych celów i ustalić rozsądne priorytety z zespołem wykonawczym na nadchodzący rok. Oto jak to zrobić.

Ustalanie priorytetów, które przekształcają, a nie tylko zmieniają

Przytłaczające zapotrzebowanie na możliwości technologiczne powinno być zaspokajane z głębokim zrozumieniem różnic między transformacją cyfrową a przejściowymi inwestycjami technologicznymi. W Driving Digital napisałem: "Transformacja cyfrowa to nie tylko technologia i jej wdrożenie. Chodzi o spojrzenie na strategię biznesową przez pryzmat możliwości technicznych i tego, jak zmienia to sposób działania i generowania przychodów".

Innymi słowy, CIO powinni szukać inwestycji, które wpływają na strategię biznesową i są mnożnikami siły, wpływając zarówno na generowanie przychodów, jak i wydajność operacyjną. Wiele inwestycji technologicznych ma jedynie charakter przejściowy, biorąc coś, co robi się dzisiaj i ulepszając to do lepszych możliwości, niekoniecznie przekształcając model biznesowy lub operacyjny.

Po drugie, dyrektorzy ds. informatyki muszą zidentyfikować luki między szumnymi oczekiwaniami liderów biznesu wobec działów IT a rzeczywistością. Tworząc ten artykuł, znalazłem luki, w których CIO obiecali możliwości interesariuszom, ale wdrożenia i wpływ na biznes pozostały w tyle za oczekiwaniami. W wielu przypadkach opóźnienie to można przewidzieć i rozwiązać przed podjęciem jakichkolwiek zobowiązań.

Rozważając przyszłoroczne priorytety, poniższe inicjatywy mają duże szanse na transformację w wielu organizacjach, w dużej mierze pomagając CIO w wypełnianiu luk w realizacji przy jednoczesnym zapewnieniu ciągłego wpływu na biznes.

1. Utwórz sześć generatywnych strumieni roboczych AI

CIO powinni udokumentować swoją strategię AI w celu zapewnienia krótkoterminowej poprawy wydajności przy jednoczesnym planowaniu wizjonerskich skutków. Poprawa produktywności prawdopodobnie będzie wynikać z eksperymentowania z platformami i narzędziami, które osadzają podpowiedzi i inne możliwości języka naturalnego, podczas gdy długoterminowy wpływ będzie wynikał z osadzenia własności intelektualnej firmy w prywatnie zarządzanych dużych modelach językowych.

Wielu CIO już teraz nadaje priorytet generatywnym strumieniom pracy AI, takim jak:

eksperymentowanie z ChatGPT, copilotami i innymi narzędziami

ocena dużych modeli językowych, zagnieżdżeń i wektorowych baz danych

definiowanie zabezpieczeń generatywnej sztucznej inteligencji dla organizacji, przeglądanie ryzyka i tłumaczenie nowych przepisów.

Istnieją jednak trzy luki wykonawcze, które CIO powinni dodać do tych strumieni roboczych AI.

Po pierwsze, przedsiębiorstwa od dawna zmagają się z poprawą doświadczeń klientów, pracowników i innych związanych z wyszukiwaniem. Poprawa możliwości wyszukiwania i sprostanie wyzwaniom związanym z przetwarzaniem danych nieustrukturyzowanych to kluczowe luki dla CIO, którzy chcą zapewnić generatywne możliwości AI. Według raportu Enterprise Search 2023: The Unsung Hero", 98% organizacji twierdzi, że poprawia możliwości wyszukiwania w portalach, narzędziach CRM, witrynach e-commerce i społecznościach internetowych. Jednak 99% z nich zgłasza również wyzwania techniczne, wymieniając integrację (68%), ilość danych i ich czyszczenie (59%) oraz zarządzanie nieustrukturyzowanymi danymi (55%) jako trzy najważniejsze. Wypełnienie tych luk przy jednoczesnej poprawie doświadczeń związanych z wyszukiwaniem to inteligentne elementy ułatwiające generowanie podpowiedzi AI i możliwości zapytań w języku naturalnym.

Druga luka, którą muszą zająć się CIO, ma kluczowe znaczenie zarówno dla wyników, jak i wiarygodności. W raporcie 2023 State of Data Science and Machine Learning Report, tylko 18% respondentów stwierdziło, że co najmniej połowa ich modeli uczenia maszynowego trafia do produkcji. Jeśli dyrektorzy ds. informatyki nie poprawią konwersji z fazy pilotażowej do produkcyjnej, może się okazać, że ich inwestorzy stracą cierpliwość do procesu i kultury eksperymentowania.

Po trzecie, w Agendzie CDO: 2024: Navigating Data and Generative AI Frontiers, 57% respondentów nie zmieniło swoich środowisk danych, aby wspierać generatywną sztuczną inteligencję. Nic dziwnego, że prawie 50% respondentów wskazało jakość danych jako największe wyzwanie w realizacji potencjału generatywnej sztucznej inteligencji, co wymaga zwiększenia zakresu programów dataops i data governance w celu uwzględnienia nieustrukturyzowanych źródeł danych i określenia, gdzie można je zastosować w eksperymentach LLM.

Te strumienie prac wymagają udokumentowania wizji, przypisania liderów i upoważnienia zespołów do eksperymentowania. Dyrektorzy ds. informatyki powinni starać się wyznaczać realistyczne cele i komunikować, które strumienie prac są priorytetowe.

2. Wywieranie wpływu na biznes poprzez eliminowanie luk operacyjnych i luk w zabezpieczeniach

Transformacje cyfrowe mają na celu zapewnienie przewagi konkurencyjnej zazwyczaj poprzez nowe produkty cyfrowe, lepsze doświadczenia klientów i podejmowanie decyzji w oparciu o dane. Inicjatywy różnią się w zależności od branży i strategii biznesowej i mogą obejmować inteligentną produkcję, cyfrowe zdrowie, inicjatywy e-administracji, programy zrównoważonego rozwoju, cyfrowe bliźniaki i inne.

U podstaw tych inicjatyw leżą podstawowe kompetencje w zakresie transformacji cyfrowej, które obejmują myślenie projektowe, zarządzanie produktem, zwinne metodologie, praktyki devops i zarządzanie danymi. Praktyki te obejmują praktyki przywództwa i dostarczania wspierane przez kompetencje operacyjne i zarządzania ryzykiem, i to właśnie w tych kompetencjach, jak pokazują badania, wiele organizacji pozostaje w tyle. Dyrektorzy ds. informatyki powinni rozważyć, gdzie w ich priorytetach cyfrowej transformacji znajduje się wypełnienie tych luk.

Na przykład w ciągu ostatniej dekady wielu dyrektorów ds. informatycznych promowało praktyki DevOps, takie jak CI/CD, infrastruktura jako kod, obserwowalność danych i wypełnianie luk kulturowych między zespołami programistycznymi a operacjami IT. W badaniu DevOps Benchmarking Study 2023 najlepsi osiągają znaczące korzyści biznesowe, w tym 67% z częstotliwością wdrażania na żądanie i 94% ze wskaźnikami niepowodzeń zmian poniżej 15%.

Ale chociaż wiele organizacji nazywa to DevSecOps, wdrażanie najlepszych praktyk bezpieczeństwa DevSecOps jest opóźnione, zgodnie z innymi badaniami.

W badaniu SANS 2023 DevSecOps Survey mniej niż 22% respondentów załatało i usunęło krytyczne zagrożenia i luki w zabezpieczeniach w mniej niż dwa dni. I chociaż statyczne testy bezpieczeństwa aplikacji (SAST) były najwyżej ocenianym narzędziem pod względem przydatności przez 82% respondentów, tylko 28% twierdzi, że narzędzia te są używane w co najmniej 75% ich bazy kodu.

W tym miejscu raport State of DevSevOps in 2023 podkreśla kilka luk, na których CIO powinni skupić się w swoich cyfrowych transformacjach w 2024 r., w tym nieodpowiednie szkolenia w zakresie bezpieczeństwa, niedobory personelu zajmującego się bezpieczeństwem aplikacji oraz brak przejrzystości w przepływach pracy programistycznej i operacyjnej.

CIO powinni szukać innych praktyk operacyjnych i zarządzania ryzykiem, aby uzupełnić programy transformacji. Na przykład McKinsey szacuje, że przedsiębiorstwa mogą obniżyć od 15% do 20% kosztów chmury poprzez optymalizacje, a wdrożenie praktyk FinOps jest jedną z możliwości. Innym obszarem, na którym należy się skupić, jest ciągłe testowanie, zwłaszcza że generatywna sztuczna inteligencja i kopiloty mogą zwiększyć szybkość tworzenia kodu i ryzyko związane z generatorami kodu.

3. Rozwijanie liderów transformacji w celu prowadzenia większej liczby inicjatyw

Rosnące zapotrzebowanie na innowacje, transformację w całym przedsiębiorstwie oraz możliwości w zakresie technologii, danych i automatyzacji w poszczególnych działach stanowi obecnie poważne wyzwanie dla dyrektorów ds. informatyki. Dość często zdarza się, że wniosków o inwestycje technologiczne jest więcej niż menedżerów programów, architektów i innych liderów pełniących role w inicjatywach transformacyjnych. Jeśli dodamy do tego zaległości związane z długiem technicznym, usprawnieniami w zakresie bezpieczeństwa i pracami nad przekształceniem shadow IT, otrzymamy dział IT z nadmiernym obciążeniem.

Chociaż nie wszystkie te inicjatywy pasują do mojej definicji transformacji cyfrowej, możliwość nadzorowania większej liczby inicjatyw, standaryzacji platform wielokrotnego użytku i zapewnienia zarządzanych programów nauki o danych obywatelskich może być bardzo transformacyjna. Transformacja jest napędzana przez rozwój większej liczby liderów transformacji cyfrowej lub tego, co nazywam cyfrowymi pionierami.

Głównym priorytetem Gartnera dla HR w 2024 r. jest rozwój liderów i menedżerów, biorąc pod uwagę, że liderzy HR zgłaszają, że 76% menedżerów jest przytłoczonych wzrostem obowiązków zawodowych i żongluje 51% więcej obowiązków, niż są w stanie obsłużyć. Podejrzewam, że wielu dyrektorów ds. informatycznych zmaga się z tymi samymi problemami w swoich działach, zwłaszcza gdy prosi się pionierów cyfrowych o prowadzenie i udział w zbyt wielu inicjatywach.

Aby temu zaradzić, dyrektorzy ds. informatyki powinni współpracować z działem kadr, wykorzystać swoje budżety na szkolenia i rozwój oraz zainicjować programy mające na celu rozwój liderów transformacji i zarządzania zmianą. Pomoże to CIO zwiększyć liczbę inicjatyw, które IT może uruchomić, jednocześnie szybciej osiągając wyniki i zmniejszając tarcie organizacji na zmiany.

Gdy CIO patrzą na rok 2024, ustalenie priorytetów właściwej równowagi inicjatyw w ich programach transformacji cyfrowej jest wyzwaniem. Należy pamiętać, że nadmierne obietnice i niedostarczanie są receptą na porażkę, więc zwiększenie liczby liderów transformacji cyfrowej i inwestowanie w programy edukacyjne są kluczowe dla CIO stojących w obliczu presji wywierania większego i szybszego wpływu.

Isaac Sacolick, prezes StarCIO, firmy zajmującej się szkoleniami w zakresie transformacji cyfrowej, prowadzi liderów w zakresie przyjmowania praktyk niezbędnych do prowadzenia zmian transformacyjnych w ich organizacjach. Jest autorem książki "Digital Trailblazer" oraz bestsellera Amazon "Driving Digital" i mówi o zwinnym planowaniu, DevOps, data science, zarządzaniu produktami i innych najlepszych praktykach transformacji cyfrowej. Sacolick jest influencerem transformacji cyfrowej i opublikował ponad 900 artykułów w InfoWorld, CIO.com, na swoim blogu Social, Agile, and Transformation i innych stronach.

Opinie wyrażone na tym blogu są opiniami Isaaca Sacolicka i niekoniecznie reprezentują opinie IDG Communications, Inc, jej spółki dominującej, zależnej lub stowarzyszonej.

Artykuł pochodzi z CIO.com