Strategiczna analiza otoczenia

Ciekawe jest spojrzenie na Alior Bank w kontekście budowy strategii, dlatego że powstała całkiem nowa organizacja, i to duża. Od co najmniej 30 lat w Europie nie stworzono od podstaw nowego banku. Co ważne, zdarzyło się to w Polsce w szczególnych czasach.

A lior Bank rozpoczął działalność bankową 17 listopada 2008 r. Pozyskał

77 900 klientów, którzy powierzyli mu 1 277 mln zł depozytów. Pozwoliło to bankowi udzielić 305 mln zł kredytów. Alior otworzył też biuro maklerskie, z którego usług korzysta już ponad 1000 klientów oraz Centrum Private Banking. Firma zatrudnia obecnie 1751 osób.

Od co najmniej 30 lat w Europie nie powstał żaden nowy bank uniwersalny. Jak

tworzy się strategię nowej firmy, która od razu stać się ma dużą organizacją?

Cezary Krzysztof Smorszczewski: Najpierw musi być pomysł, stworzony przez

liderów, następnie zespół, który go zrealizuje i konsekwentnie wdroży. Idee lidera zostają - przy współudziale zespołu - przelane na papier, w formie business case'u,czyli uzasadnienia biznesowego wraz z założeniami finansowymi. Jest on później prezentowany potencjalnym inwestorom. Liderem od początku był Wojciech Sobieraj, a po stronie operacyjnej Robert Midura

Zobacz również:

gdy dołączył do nas po zakończeniu pracy u poprzedniego pracodawcy. Wojtek i ja spotykaliśmy się z wieloma funduszami, byliśmy u kilkudziesięciu potencjalnych inwestorów, na różnych kontynentach. Było to nie lada wyzwanie, by w wolnym czasie poświęcać się idei budowy banku. Projektem w szczególny sposób zainteresowała się Grupa Carlo Tassara, kontrolowana przez

rodzinę Zaleskich. Po krótkich rozmowach podpisano umowę inwestycyjną.

Robert Midura: Esencją strategii jest wizja. To właśnie sformułowanie wizji

określa, czym organizacja jest dziś i czym będzie za 5 czy 10 lat. Nie wierzę ludziom, którzy twierdzą, że to jest proste. Dlatego że wizją trzeba "zarazić" zespół. Misja musi być zrozumiała dla pracowników, ale to

jeszcze za mało. Ma ona jedynie sens, jeżeli menedżerowie będą przekonani, że stanowi to dla nich wyzwanie i ma duży potencjał przysporzenia satysfakcji. Bez tego trudno sobie wyobrazić zbudowanie skutecznej

strategii.

C.K.S.: Są różne podejścia do strategii. Inaczej jest w przypadku organizacji, która funkcjonuje i zmienia się, przepozycjonowuje

a inaczej, gdy tworzy się nową firmę. Wówczas pasja budowania musi być jednym z wirusów, którym zaraża się wszystkich - to jakby patrzeć na biznes od strony transcendentnej. Muszą zatem równolegle z rozwojem działalności operacyjnej powstać reguły/fundamenty, które staną się filarem nowej instytucji i którymi firma i jej pracownicy będą żyli - tak tworzy się

kultura korporacyjna.

Czy w momencie, gdy szukaliście inwestora, zdefiniowana była już strategia? Czy też powstawała, gdy znany był najbardziej prawdopodobny inwestor dla nowego banku?

C.K.S.: Strategia została przygotowana na samym początku. Pozostawała jasną wizją organizacji w okresie jej tworzenia i wejścia na rynek. Wyrazem tego był business case, o którym mówiłem. Później dobieraliśmy odpowiednie środki, by tę strategię wdrożyć. Profesor Krzysztof Obłój stosuje ciekawe

podejście, wyodrębniając sześć szkół strategii. To istotny podział, gdyż określa, jakie jest wyobrażenie o wpływie top menedżerów na otoczenie firmy. Przed naszą rozmową przesłałem Panom fragment książki. To dlatego, że zadawałem podobne pytanie podczas kilku wywiadów i okazywało się

że udzielenie na nie odpowiedzi jest trudniejsze, nż mogłoby się wydawać.

C.K.S.: Wojciech Sobieraj, Niels Lundroff i ja - czyli trzyosobowy Zarząd Alior Banku -byliśmy stale oceniani przez potencjalnych inwestorów, to był proces, który pokazywał, czy możemy razem pracować. Okazało się

że każdy z nas jest inny, ale wzajemnie się uzupełniamy. To tak, jakby każdy z nas reprezentował inną szkołę strategii. Wojtek reprezentuje szkołę pozycyjną: patrzy na charakter procesu, buduje strategię w wyrafinowany

sposób, ciężkość analizy procesu przesuwa na otoczenie, daje stopień swobody

decyzyjnej. Niels jest najbliższy szkole zasobów umiejętności: wszystko buduje przy twórczym nastawieniu wobec procesu, od początk do końca. Mnie najbliższa jest szkoła ewolucyjna, ze względu na drogę dojścia do realizacji strategii. Jest to behawioralny proces poszukiwania miejsca dla

firmy, który ciągle trwa.

Wśród tp menedżmentu Alior Banku nie ma więc zwolenników scentralizowanego

podejścia planistycznego, którego uosobieniem jest najsłynniejszy CEO, czyli Jack Welch?

R.M.: Każdy z członków Zarządu jest silną osobowością, ciągnie za sobą zespół. Ale jednocześnie, mimo swego przywództwa, pozwala zespołowi na kreację własnych wizji. Jeżeli są zbieżne z celem całej organizacji, pozwala je realizować. Dzięki temu strategia jest kreowana przez cały zespół. Każdy ma wizję jakiejś całości i jeśli wkomponowuje się ona w organizację

jest realizowana, jest zamieniana na strategię. Na marginesie wspominanych sześciu szkół istnieje jeszcze skrajne podejście wobec zarządzania w stylu J. Welcha. To szkoła ekologii populacyjnej - o wszystkim decyduje nieprzewidywalne otoczenie. Proces decyzyjny jest ograniczony do

dostosowawczych reakcji. Zdolność do szybkiego reagowania decyduje o sukcesie.

Czy ostatnie miesiące, narastająca globalna niepewność, nie skłaniają Panów do stwierdzenia, że ryzyko jest nieprzewidywalne?

C.K.S.: Życie firmy nie jest wahadłem. Nie może poruszać się od ekstremum do ekstremum (cała naprzód i za chwilę cała wstecz), klienci przecież tak często nie zmieniają swoich potrzeb. Na pewno otoczenie ma wpływ na strategię. Trudno pracować w oderwaniu od niego, ale też istnieje coś

takiego jak kreacja i tworzenie nowych treści. Bez tego nie mielibyśmy nowych

organizacji, a jedynie dostosowywalibyśmy się do otoczenia.

R.M.: Wierzę, że Alior Bank jest świetnym przykładem wpływania na otoczenie.

Obserwujemy, jak otoczenie wygląda,mamy swoją wizję całości i próbujemy na

nie oddziaływać, czego przykładem jest współpraca z cash procesorami, w której to my tak naprawdę wykreowaliśmy zupełnie nowy sposób obsługi gotówki i współpracy.