Strategiczna analiza otoczenia

C.K.S.: W Polsce 70 - 80% firm nie korzysta z kredytów. Podczas pierwszego etapu rozwoju Alior Banku staraliśmy się zebrać określoną pulę pieniędzy poprzez lokaty, aby mieć możliwość udzielania kredytów. Teraz ruszamy z akcją kredytową, przy założeniu, że stosunek depozytów do kredytów

wyniesie 1,5, dając tym samym poczucie bezpieczeństwa osobom deponującym

u nas swoje środki. W jakim stopniu start banku zmodyfikował

wyobrażenia o realizacji strategii, o wpływie organizacji na jej otoczenie?

R.M.: Start banku pokazał mi jedną rzecz - model, który wymyśliliśmy, który wdrożyliśmy, się sprawdził, a to spowodowało, że niektóre wcześniejsze plany chcemy zrealizować szybciej, niż zakładaliśmy. Zaczęliśmy od tego, że zbudowaliśmy wizję modelu operacyjnego. Powiedzieliśmy sobie: nie mrozimy kapitału, nie inwestujemy w megarozbudowane kosztowne systemy informatyczne, zasoby ludzkie, siedziby, które będą wspierały wszystkie te procesy - to było pierwsze założenie. Drugie założenie: nie budujemy back office w oddziałach, bo oddziały są po to, aby ich pracownicy doradzali i oferowali produkty, a nie zajmowali się rozliczaniem, skanowaniem, przemieszczaniem

papieru etc. Trzecie założenie: jesteśmy bankiem bez papieru, dlatego

że obrót elektroniczny jest dużo tańszy niż obrót dokumentami papierowymi. Na tych 3 fundamentach stworzyliśmy strategię outsourcingu rozwiązań operacyjnych i skutecznie zaczęliśmy ją wdrażać - od outsourcingu związanego z zarządzaniem gotówką, z transportem, poprzez takie usługi, jak produkcja kart, ich personalizacja i autoryzacja, poprzez wysyłkę wyciągów do

klientów przy wsparciu firm outsourcingowych i kurierskich. Wyoutsourcowaliśmy wszystkie usługi, na które pozwoliło nam prawo bankowe. Istotny wybór dotyczył kwestii centralizacji - w oddziałach, w centrach

regionalnych, w centrach biznesowych nie ma służb back office. Wszystkie

operacje dzieją się w firmach zewnętrznych albo w naszym centrum operacyjnym

w Krakowie. Był to strategiczny wybór, jakiego dokonaliśmy na samym początku.

Dzięki temu model operacyjny Alior Banku opiera się na proaktywnym dostarczaniu usług i wsparcia. Można je zdefiniować w następujący sposób: usługi rozliczeniowe, czy szerzej, operacyjne, dostarczane są we właściwym czasie, z minimalnym ryzykiem, są najwyższej jakości, po optymalnych

kosztach, przy jednoczesnym, otwartym podejściu do innowacji, które

w powiązaniu ze stałym udoskonalaniem procesów i organizacji dostarczają wartości dodanej dla użytkownika końcowego. A to wszystko przy zachowaniu pragmatycznego spojrzenia na rozwiązywanie problemów, bazującego na strategicznym rozpoznaniu rynku, kierunków zmian/rozwoju sytuacji

pozwalającego na taki rozwój operacyjny, który w najlepszy z możliwych sposobów, przy określonym czasie i zasobach, pozwoli wspierać wymagania biznesowe.

Nie ma idealnych startów. Największa wpadka?

C.K.S.: Staliśmy się ofiarą własnego sukcesu. Nie przypuszczaliśmy, że pierwszego dnia po starcie banku zgłosi się do nas 5 tys. klientów. Musieliśmy przyjąć dodatkowo 50 osób, aby udrożnić nasze call

center i zwiększyć jego wydajność.

R.M.: Nie zawsze jesteśmy zadowoleni ze wszystkich usług świadczonych przez

firmy zewnętrzne. Ze względu na szybki start banku byliśmy skazani na współpracę z firmami działającymi na terenie naszego kraju. Obecnie zajmuję się porównywaniem jakości usług świadczonych przez naszych dostawców z tym, co oferuje rynek europejski.

Jak często zbiera się Zarząd banku?

C.K.S.: Co tydzień nasz trójka oraz Krzysztof Czyba - pełniący funkcję dyrektora generalnego, odpowiedzialny za część detaliczną. Podjęliśmy decyzję, że chcemy poszerzyć Zarząd, docelowo będzie pewnie

10-osobowy. Raz w miesiącu, od marca, będziemy mieli posiedzenia w składzie szerokim: kluczowi menedżerowie - potencjalni kandydaci do Zarządu - będą zasiadać z nami, by obradować na tematy strategiczne i operacyjne. Ostateczne decyzje co do składu Zarządu oczywiście należą jednak do Rady Nadzorczej.

Czy zdarzyło się już, że Zarząd zebrał się, aby przeanalizować, czy nie należy zmienić strategii ze względu na kryzys w sektorze finansowym?

C.K.S.: Strategia nasza się nie zmieniła, jedynie dostosowaliśmy taktykę do zmieniających się okoliczności zewnętrznych. O strategii łatwo się rozmawia, trudniej się ją wdraża, a najtrudniej utrzymać tę samą trajektorię - stąd nasza stałość postępowania i pewnie jeden z czynników sukcesu. Powiedzieliśmy sobie, że nasz wzrost będzie zbilansowany nie 1:1 ale 1,5:1 na poziomie stosunku depozytów do kredytów, i to uwzględniliśmy w naszym działaniu. Chcemy dać poczucie bezpieczeństwa klientom deponującym środki oraz uniezależnić się od zewnętrznych źródeł finansowania.

R.M.: Zawsze szukamy optymalnych rozwiązań. Jednak to, co było optymalne

i efektywne kosztowo w zeszłym roku, niekoniecznie jest takie teraz. Jednym

z priorytetowych działań na ten rok jest weryfikacja wszystkich procedur i procesów w celu znalezienia nieefektywności. Nie ma procesów, których nie dałoby się jeszcze uprościć. Kolejną kwestią jest analiza rynku firm outsourcingowych na rynku światowym i wybór takich rozwiązań, które nam najbardziej odpowiadają.

C.K.S.: Dziś, jak nigdy wcześniej, ma zastosowanie maksyma: panta rhei, bo to, co było punktem odniesienia w ubiegłym roku, przestało nim już być. Następuje redefiniowanie wszystkich procesów, a także renegocjacja umów, uzgodnień. sprawność operacyjna pozwala nam na odmienne podejście do kosztów. Nie traktujemy ich wprawdzie jako negatywnej kategorii ekonomicznej. Koszt sam w sobie nie jest niczym złym, chodzi tylko o to, aby

generował odpowiednią ilość przychodów. I tu sprawność operacyjna i świetne IT dają przewagę.

Pan przeprowadzał największe przejęcia przez polskie firmy, wśród tych transakcji były Możejki Nafta, Unipetrol, ostatnio zakończona sukcesem transakcja przejęcia pakietu kontrolnego przez polskie firmy nad Polkomtelem. Czy mając fundusze od inwestora, nie zastanawialiście się:

tworzyć nowy bank od podstaw czy też przejąć któryś już istniejący? Czy pojawił się taki dylemat?

C.K.S.: Gdy tworzyliśmy Alior Bank, to wartość banków była wyceniana na poziomie 4 - 6 razy wartość księgowa, a stosunek ceny do zysku wynosił 25:1. Dziś wycenę rynkową przekraczającą wartość księgową, czyli powyżej 1, ma tylko kilka banków na świecie i mniej niż pięć w Europie. Przejęcie

banku za cenę sprzed roku dziś okazałoby się błędną decyzją.

Skoro aktywa są tak tanie, jest dobra pora na M&A?

C.K.S.: Dziś mogę tylko powiedzieć tyle, że w grudniu system bankowy w żadnym kraju nie będzie wyglądał tak jak dziś. Jestem przekonany, że wiele banków zostanie, ba, już zostało, znacjonalizowanych. Alior będzie tym bankiem w Polsce, który może wykorzystać swoją przewagę konkurencyjną

jaką jest doskonała platforma informatyczna i operacyjna. Miejmy nadzieje, że to nasz model sprawdzi się w nowej rzeczywistości finansowej w Europie i na świecie.

Czy Alior pozostanie bankiem działającym tylko w Polsce?

C.K.S.: Rozmawiamy ze sobą, każdy z każdym, nie wykluczamy żadnego scenariusza, przyglądamy się uważnie rynkowi. Możliwe są różne warianty.

Przyszłością XXI wieku mają okazać się alianse strategiczne. Alior Bank współpracuje z wieloma firmami poprzez outsourcing.

Czy prowadzi to do aliansów strategicznych? A może są to po prostu zwykłe umowy o współpracy?

R.M.: Prowadziliśmy i nadal prowadzimy rozmowy z wieloma firmami, zmierzając

do powołania aliansu strategicznego w pewnych obszarach funkcjonowania

operacyjnego, jeżeli będzie to dobra alternatywa zwykłej umowy outsourcingowej. Najważniejsza trudność dotycząca aliansów

wynika z systemu podatkowego. Bank jest organizacją, która nie może odliczyć podatku VAT, w związku z tym niektóre rozwiązania koncepcyjnie możliwe, niekoniecznie są w stanie zaistnieć w praktyce.

Kredyt Bank współpracuje z Wartą. Czy Alior w ramach sektora finansowego

będzie szukać partnera w firmie ubezpieczeniowej?

R.M.: Teraz jesteśmy raczej na etapie poszukiwań i obserwacji, jak nas traktują: rynek i firmy, jak wygląda i rozwija się współpraca.

C.K.S.: Obecnie współpracujemy z kilkoma ubezpieczycielami, kilkoma funduszami, a także z wieloma outsourcerami usług, choćby obsługa gotówkowa, personalizacja i autoryzacja kart płatniczych, ochrona, mass printing etc..

Strategia konkurencyjności jest istotna.

Potwierdza się teoria, że firmy, które potrafią zapewnić sobie odpowiednią pozycję, uzyskują duże zyski, nawet w branżach o przeciętnej rentowności. W jakich obszarach Alior chce zbudować przewagę konkurencyjną, by stać się liderem?

R.M.: Na pewno w obszarze operacyjnym chcemy być bankiem numer jeden na

rynku nie tylko krajowym, ale także europejskim. Pragniemy ten rynek kreować

wdrażać rozwiązania, których do tej pory nikt nie wdrożył, albo nie wdrożył w tak kompleksowy sposób jak my. Jesteśmy jedynym bankiem, który oczekuje od outsourcerów, że obsługa gotówki ma miejsce tylko i wyłącznie w nocy. Dzięki temu klienci nie są narażeni na ciągłe wizyty outsourcera, przechadzającego się przez sale operacyjne. Jeśli chodzi o obieg gotówki, to finalizujemy wdrożenie systemu do zarządzania gotówką ze wszystkimi możliwymi opcjami, łącznie ze statystycznymi opcjami predykcji i optymalizacji, tak aby krzywa

między kosztem transportu, kosztem mrożenia gotówki w poszczególnych oddziałach oraz centrach regionalnych i kosztem outsourcera była optymalna. Każdy oddział Alior Banku jest wyposażony w system kamer, które nagrywają wszystko, co się dzieje w banku. Jest to scentralizowane: wszystko

jest nagrywane i archiwizowane w data center w Krakowie, gdzie są osoby, które przez całą dobę obserwują, co się dzieje w każdym oddziale w całej Polsce.

Czy to oznacza, że zmierzacie do osiągnięcia przewagi kosztowej?

C.K.S.: Można osiągnąć przewagę konkurencyjną, nie do odrobienia przez konkurencję w krótkim okresie, bo są pewne zasoby, które nie są towarami powszechnie dostępnymi. Żaden z banków w Polsce nie jest w stanie osiągnąć takiej przewagi kosztowej, jaką my uzyskaliśmy, bo wszystkie banki mają swoją historię, ciągną za sobą przeszłość. Organizacja przyszłości - według

nas to Alior Bank, to jest coś, co wykreowaliśmy i czego nikt jeszcze nie potrafi w wielu obszarach naśladować. Zawsze tę kategorię może łatwiej zająć nowy bank, taki, który nie ciągnie za sobą żadnej historii, nie musi się restrukturyzować.

Przedsiębiorstwa narzekają na bariery w uzyskaniu kredytu. Pieniądz stał się

trudniejszy i droższy?

C.K.S.: Niestety, tak się stało w przypadku wielu podmiotów. Według przewidywań makroekonomistów, wymienię tu Krzysztofa Rybińskiego i Janusza Jankowiaka, akcja kredytowa w bankach wzrośnie w 2009 r. o 30 mld zł, podczas gdy w zeszłym roku wzrosła o 60 mld zł. Jednak trzeba jeszcze uwzględnić różnice kursowe. Oceniam, że przy uwzględnieniu tego

efektu kredytowanie będzie na ubiegłorocznym poziomie. Jako Alior Bank chcemy być agresywnym graczem, by uzyskać 2 - 4-proc. udział w tej akcji kredytowej.

Nie zdradzę żadnych tajemnic, jeżeli powiem, że w marcu ruszy nasza kredytowa

kampania promocyjna, która będzie zaskoczenie , okaże się światłem w tunelu

jakim dziś jest kryzys. Wprawdzie nie ma jeszcze statystyk zbiorczych

ale wydaje się prawdopodobne, że największy kłopot firmy mają z kredytem

obrotowym.

C.K.S.: Mam zupełnie inne podejście. Uważam, że kredyt obrotowy jest relatywnie najmniej ryzykownym instrumentem i dlatego powinien być tańszy niż kredyt inwestycyjny - tak jest w Alior Banku. Sądzę, że wiele firm ma kłopoty, bo wyeksponowały się na ryzyko kursowe, czy to przez nieodpowiednie zabezpieczanie się, czy przez przyjmowanie pozycji spekulacyjnych, albo jest to po prostu efektem ujemnych różnic walutowych. To może banki hamować w akcji kredytowej. Poza tym banki hamowane były również brakiem dostępu do środków na rynku międzybankowym, bądź też ich decyzje były pochodną central tychże banków poza granicami kraju.

Czy banki oczekują teraz od przedsiębiorstw ratingu prywatnego?

C.K.S.: Nie, bo czym jest dzisiaj rating, jeżeli Lehman Brothers czy AIG w piątek miały wysoki rating, a w poniedziałek upadły? W konsekwencji nastąpiło ograniczenie zaufania do firm ratingowych. Możliwe jednak, że są banki, które boją się podjąć decyzję kredytową i potrzebują zewnętrznej asekuracji. Na rynkach wschodzących iloraz oprocentowania długu korporacyjnego do oprocentowania papierów skarbowych jest bardzo wysoki, z tendencją rosnącą. W takim razie musi rosnąć oprocentowanie

długu korporacyjnego. Są to różnice dochodzące do 8 pkt proc. Szczególnie

widoczne jest na Litwie i Łotwie. Dług korporacyjny jest dużo wyżej oprocentowany.