Otwieranie firmy na innowacyjność

Rozmowa z Milanem Ziką, członkiem zarządu i dyrektorem ds. technologii i innowacji (CTIO) w T-Mobile Polska. Od 1,5 roku przewodzi zespołowi i inicjatywie kwestionującej konwencjonalne, utarte sposoby działania; inspiruje, zaprasza do bycia innowacyjnym działy technologiczne oraz biznesowe w firmie.

CIO Czy IT, tradycyjnie kojarzone z rozwojem oprogramowania, może dzisiaj odnaleźć swoje miejsce w procesie innowacyjności?

Mogę potwierdzić, że je w istocie odnajduje. Dużo oprogramowania powstaje dziś w działających, autonomicznych modułach, znaczną ich częścią można zarządzać poprzez graficzne interfejsy.

Zobacz również:

To daje możliwości szybkiego składania rozwiązań będących elementem innowacyjności albo będących samymi w sobie innowacją. Najlepsze zespoły potrafią w ciągu 2-3 dni stworzyć rozwiązanie, do którego napisania potrzebne były kiedyś miesiące.

CIO Czy to są umiejętności dostępne szerzej na rynku?

Nadal deficytowe. Liczy się umiejętność komponowania z gotowych modułów - potrzebna jest orientacja przestrzenna, błyskotliwość, wiedza i przegląd sytuacji. Wierzę w crowdsourcing, otwarte dystrybucje, rozwój oprogramowania bez dużych inwestycji finansowych i bez centralnego kierowania - po prostu jest to skuteczniejsze, szybsze podejście.

CIO Idea wikinomii?

Muszą w końcu runąć tamy proceduralne i otworzyć drogę do takiej nowej ery innowacyjności w IT.

CIO Nie bez przyczyny zatem w T-Mobile zawczasu pojawia się top menedżer z "innowacyjnością" w tytule stanowiska. Jaka jest geneza objęcia przez Pana sfery innowacyjności i technologii?

Albo firma jest postrzegana jako innowacyjna, albo jest to "zwykła" korporacja. Jaką firmą byliśmy? Używaliśmy tych samych narzędzi co inne korporacji, w tym konkurenci. We wdrażaniu produktów nie byliśmy szybsi od konkurentów i innych korporacji. Podobnie, jeśli chodzi o wdrażanie nowych technologii. Brak nam też było procesu szybkiego określania relacji pomiędzy działającymi w firmie a rozpatrywanymi i wdrażanymi rozwiązaniami technologicznymi.

Ponieważ brak było takich narzędzi, trudno nadążać albo ubiegać nowe zjawiska, których doświadczamy. Trudniej wówczas zastępować nimi starsze, nieefektywne kosztowo i pod względem możliwości podejścia. Niełatwo też sięgać po nowe sposoby tworzenia i rozwijania oprogramowania.

Tak najkrócej rysuje się potrzeba biznesowa, z którą mieliśmy do czynienia. Aby jej sprostać, potrzebne było specjalnie przygotowane wysokie stanowisko na pograniczu biznesu i technologii, a do tego dedykowany zespół - grupa, która kwestionuje utarte sposoby działania, przez co na co dzień "wkurza" poszczególne części korporacji.