DWUGŁOS: IT I BIZNES CEO i CIO o zmianie

CIO: Czy odpowiedzialność za koncepcję takiego produktu leży po stronie IPA czy na przykład banku?

M.J.K.: W 80% po stronie firmy assistance, która najwięcej wie o rynku, rozwiązaniach konkurencji, upodobaniach i możliwym odbiorze konsumentów. Firma assistance pełni rolę doradczą.

J.B.: Klienci zwracają się z prośbą o wykreowanie nowych produktów, które w Polsce jeszcze nie są używane. Na etapie prac koncepcyjnych włącza się IT. Posługujemy się wiedzą całej grupy. Wykorzystujemy nowatorskie, sformatowane usługi i plastyczne półprodukty, na których bazie tworzymy pionierskie na naszym rynku oferty. O przebiegu współpracy z klientem decyduje również poziom zaawansowania technologicznego po jego stronie. Zdarza się, że możliwości naszych partnerów są niewystarczające do wdrożenia zaawansowanego produktu.

M.K.J.: Do tej ostatniej kwestii dodałabym, że wspieramy także mocno technologicznie rozwój naszych partnerów, którzy realizują usługi. Zachęcamy i pomagamy im wprowadzać standardy komunikacyjne, wspieramy ich inwestycje w tym względzie.

J.B.: Doskonalimy integrację komunikacyjną z dostawcami do tego stopnia, że przejmujemy część funkcjonalności od operatora usług telefonii komórkowej. Uznaliśmy, że lepiej o nich zadbamy, ponieważ dla nas są to partnerzy w biznesie, a dla operatorów anonimowi klienci. Dostają zatem własny zespół komunikacyjny po naszej stronie i aplikacje pozwalające im efektywniej prowadzić biznes.

CIO: Czym zatem przede wszystkim zajmuje się obecnie IT w firmie assistance? Zdaje się, w kontekście Państwa słów, że coraz więcej miejsca zajmuje rozwój, a nie jak poprzednio utrzymanie?

J.B.: Z lotu ptaka może wydawać się, że proporcje się utrzymują, ale przy bliższym oglądzie faktycznie widać, że rozwój aplikacji i rozwiązań znaczy coraz więcej. Potrzeby klientów są niestandardowe. Każdy z kilkudziesięciu naszych klientów musi być obsłużony inaczej. Ponadto baza klientów się rozwija, pojawiają się kolejne branże - nie wystarczy budować z tych samych klocków informatycznych, trzeba dopisywać nowe. Do tego dochodzi wspomniana platforma współpracy z partnerami. Poza utrzymaniem systemów jest też oczywiście kwestia analiz biznesowej i architektonicznej, w których IT bierze udział. Zarówno na potrzeby klientów jak i własne.

CIO: Czy zakładają Państwo, że usługi assistance będą się częściej zmieniać, w ślad za zmianami i modami na rynku konsumenckim?

J.B.: Właśnie tego się spodziewamy.

M.K.J.: Potrzebujemy synchronizacji z rozwojem technologii konsumenckich, na przykład w postaci rozwiązań komunikacyjnych, takich jak Facebook. To wywołuje zmienność, ale także wyżej stawia poprzeczkę. W świecie Facebooka i portali społecznościowych każde potknięcie jest natychmiast nagłaśniane, to bije bezpośrednio w reputację naszego klienta, ale oczywiście rezonuje również u nas. Dlatego adaptacja nowych rozwiązań jest szybka, ale nie za szybka - muszą to być dojrzałe, upowszechnione i pewne rozwiązania.

CIO: Te zmiany trzeba jakoś odczytywać. Czy IT w assistance odgrywa istotną rolę analityka rynku, przeszłych i przyszłych wydarzeń i potrzeb?

M.K.J.: Zapotrzebowanie ze strony biznesu na te dane jest u nas ogromne. To one decydują o naszej efektywności. Poczynając od fazy projektowania, trzeba wiedzieć choćby gdzie i w jaki sposób konsument chciałby kupić produkt. Klienci instytucjonalni oczekują od nas również coraz bardziej szczegółowych informacji na temat potrzeb konsumentów, by móc potem wykorzystać je do realizacji swoich celów.

J.B.: Samodzielnie także badamy potrzeby klientów końcowych. Dane przetwarza nam rozwiązanie , z którego korzysta zarząd.

CIO: Czy wystarczające są inwestycje w analityczne IT?

J.B.: Chyba nie ma firmy, w której biznes i IT byłyby zadowolone z wielkości nakładów na technologie. IT zawsze z jednej strony goni biznes, sprawdza jego oczekiwania i stara się im sprostać, z drugiej strony często jest driverem zmian i wewnętrznym innowatorem. I to się nie zmieni, będą więc rosły także nasze potrzeby inwestycyjne.

CIO: A gdzie biznes oczekuje najbardziej poprawy działalności IT? Może mocniejszego wejścia w analitykę?

J.B.: Myślę, że jest wiele takich obszarów. Na co dzień zawsze jest to jednak szybkość dostarczania usług. Jeśli na przykład dostarczenie usługi lub jej wdrożenie trwa 10 dni, to wiadomo, że natychmiast pojawi się zapytanie: dlaczego nie 5?

CIO: Gdzie zatem można urwać ten czas?

J.B.: Wierzymy w modułowość, półprodukty, które sprawnie integrujemy w nowe rozwiązania. Stąd takie mocne kompetencje wewnętrznego IT, szczególnie w obszarze rozwoju aplikacji. Mamy wiedzę oraz znajomość specyficznej branży, więc często zanim zewnętrzna firma zdołałaby przeanalizować zagadnienie, my już mamy gotowy produkt.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy