Kolejny obszar niepewności, jaki powinniśmy zredukować, to strategia realizacji projektu. Jeśli jest jedna koncepcja, mamy wiele szczęścia i od razu możemy przejść do jej zatwierdzenia i kolejnej fazy projektu. Jeśli jednak nie mamy jeszcze koncepcji realizacji projektu lub jest ich kilka, należy poświęcić czas na ich zdefiniowanie, ocenę i wybór. Chociaż wydaje się mało prawdopodobne, w praktyce często decyzje dotyczące wyborów typu "rozwój istniejących systemów vs. zakup i wdrożenie nowego oprogramowania" czy "integracja specjalizowanych pakietów vs. wdrożenie systemu zintegrowanego" podejmowane są na bazie opinii doradców i intuicji decydentów. Szczegółowa ocena kosztów i korzyści nie jest normą, a systematyczna analiza szans i zagrożeń w tego typu sytuacjach należy wręcz do rzadkości.

Końcowym etapem studium możliwości jest commitment, czyli uzyskanie dla projektu jednoznacznej akceptacji decydentów, wyraźnego poparcia organizacji dla zmian, które przyniesie, oraz motywacji i poczucia odpowiedzialności członków zespołu projektowego za jego realizację i końcowe efekty.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Niepewność w tym obszarze jest jak bomba z opóźnionym zapłonem, która wybucha, kiedy pojawiają się pierwsze poważne problemy. Jak grzyby po deszczu wyrastają wtedy sceptycy, którym "od początku nie podobał się ten pomysł", pojawiają się "uzasadnione wątpliwości", czy projekt powinien być realizowany i kto tak naprawdę go zatwierdził i ostatecznie odpowiada za jego rezultaty.

Jeśli właściwie przeprowadzimy studium wykonalności, uzyskamy solidne fundamenty projektu, w których skład wchodzą:

- jednoznaczny, realny i uzasadniony cel;

- zakres niezbędny i wystarczający do osiągnięcia celu;

- najlepszą strategię realizacji projektu;

- akceptację decydentów, poparcie organizacji i motywację zespołu projektowego.

W ten sposób znacznie ograniczymy obszar niepewności i ryzyko niepowodzenia.

Na tych fundamentach będziemy mogli zbudować konstrukcję projektu w jego kolejnej fazie.

Faza 2: Studium wykonalności

W studium możliwości wytyczyliśmy cel i zakres projektu oraz określiliśmy korzyści, jakie przyniesie jego realizacja. Uzgodniliśmy także koncepcję jego realizacji oraz uzyskaliśmy dla niego niezbędne poparcie. W ramach studium wykonalności dzięki uzyskanemu poparciu zaprojektujemy rozwiązania, których wdrożenie umożliwi realizację celu i osiągnięcie korzyści zgodnie z uzgodnioną koncepcją.

W tej fazie będziemy ograniczać ryzyko wystąpienia problemów, które stanowią przyczynę porażki wielu projektów, w szczególności:

- nierealistycznych oczekiwań;

- braku zaangażowania użytkowników;

- niekompletnych wymagań i specyfikacji;

- zmieniających się wymagań i specyfikacji;

- braku zasobów;

- nierealistycznych terminów.

Projektowanie zmian zaczynamy od opisania modelu organizacji przed zmianą, tzw. stan AS-IS. W skład tego modelu wchodzą struktura organizacyjna, model procesów i architektura systemów. Należy pamiętać, że nie opisujemy całego przedsiębiorstwa, tylko jego fragment - zgodnie z zakresem określonym w ramach studium możliwości.

Opisanie stanu obecnego jest ważnym elementem tej fazy projektu, niestety, często pomijanym. Wspólne opisanie stanu obecnego przez członków zespołu projektowego pozwala zbudować zaangażowanie użytkowników i wzajemne zrozumienie problemów, potrzeb oraz wiedzy na temat obecnego sposobu działania organizacji. To czynniki niezbędne podczas kolejnego etapu prac - wypracowywania rozwiązań.

Kolejny krok to uzgodnienie modelu TO-BE. Na tym etapie prac zapewniamy spójność rozwiązań we wszystkich obszarach - organizacyjnym, procesowym i systemowym. Weryfikujemy także, czy po wdrożeniu uzgodnionego modelu TO-BE osiągniemy wytyczony cel i oczekiwane korzyści. Dzięki temu redukujemy ryzyko niekompletności i zmienności wymagań oraz nierealistycznych oczekiwań.

Porównując model AS-IS i TO-BE, otrzymujemy deltę - listę różnic, czyli zmian, które musimy wdrożyć, aby ze stanu AS-IS przejść do stanu TO-BE. Zmiany będą dotyczyły zarówno organizacji czy przebiegu procesów, jak i funkcjonalności oraz architektury systemów informatycznych.

Następny krok to określenie odpowiedzialności za wdrożenie poszczególnych zmian i uzyskanie od wyznaczonych osób planów wdrożenia. Po konsolidacji uzyskanych informacji uzyskujemy realistyczny plan wdrożenia oraz zasoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych zadań. Tak przygotowany plan projektu wymaga zatwierdzenia przez wszystkie zainteresowane strony - sponsora, uczestników projektu i członków organizacji, których dotyczyć będą zmiany.

W ten sposób dzięki studium możliwości i studium wykonalności w istotny sposób ograniczyliśmy największe obszary niepewności dla projektu i zmniejszyliśmy ryzyko jego porażki, zanim rozpoczęliśmy wdrożenie uzgodnionych zmian.

Faza 3: Wdrożenie

W ramach studium możliwości wytyczyliśmy cel i zakres projektu oraz określiliśmy korzyści, jakie przyniesie jego realizacja. Uzgodniliśmy koncepcję realizacji przedsięwzięcia oraz uzyskaliśmy niezbędne poparcie. Na etapie studium wykonalności zaprojektowaliśmy rozwiązania i zaplanowaliśmy ich wdrożenie, pozyskaliśmy zasoby niezbędne do realizacji przedsięwzięcia, akceptację decydentów i gotowość organizacji do zmian.

W takiej sytuacji nasze szanse na sukces są ogromne, ponieważ zredukowaliśmy do minimum prawdopodobieństwo wystąpienia najczęstszych (wg ostatniego raportu Standish Group) przyczyn porażek projektów.