Zarządzenie projektem wysokiego ryzyka

Jeśli planujesz wdrożenie systemu klasy ERP, CRM, BI, WMS, to zapewne czeka cię projekt wysokiego ryzyka. Co to oznacza?

Statystyczne masz 31% szans na totalną klapę, 53% szans na to, że projekt zakończy się przekroczeniem czasu budżetu i ograniczeniem zakresu i aż 16% szans na pełen sukces. To całkiem sporo jak na wdrożenie systemu IT. Gdybyś jednak chciał zwiększyć swoje szanse, to na pewno powinieneś poświęcić czas na analizę i redukcję ryzyka związanego z realizacją projektu.

Co do zasady, projekty wysokiego ryzyka to przedsięwzięcia, których stopień niepewności dotyczący czasu kosztu i rezultatu istotnie przekracza nasze oczekiwania. Jeżeli dla 6-miesięcznego projektu akceptujemy 2-tygodniowe opóźnienie, a faktyczne ryzyko opóźnienia wynosi 3 miesiące, to mamy do czynienia z projektem wysokiego ryzyka.

Zobacz również:

Im większy jest zakres projektu i dłuższy czas jego trwania, tym niepewność co do tego, jak będzie przebiegał - jakie problemy i szanse pojawią się trakcie realizacji - jest większa. Podobnie im skala zmian wprowadzanych w organizacji przez projekt jest większa, tym większy jest potencjalny opór organizacji przed ich wprowadzeniem. Z drugiej strony im mniejsze doświadczenie zespołu projektowego w realizacji projektów danej klasy czy zaangażowanie decydentów, tym większe jest ryzyko odchyleń od planu.

Lista czynników jest długa, dlatego istotne jest, w jaki sposób w praktyce ograniczyć poziom niepewności, mając do czynienia z projektem planowanym na 9 czy 12 miesięcy, w którego realizację zaangażuje się kilkadziesiąt osób, który wprowadza istotne zmiany zarówno w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i architekturze systemów informatycznych.

Jak zjeść słonia w terminie i budżecie i się przy tym nie udławić?

Na wstępie zastanówmy się, czego dotyczyć może niepewność w przypadku projektu wysokiego ryzyka. Praktycznie wszystkiego - począwszy od jego celu i oczekiwanych korzyści, przez koncepcję wdrażanego rozwiązania na planie i zakresie wdrożenia kończąc.

Dobrym przykładem (niestety) jest wiele wdrożeń systemów klasy CRM czy BI. Często zarządy podejmują decyzje o uruchomieniu projektu, którego celem jest "wdrożenie systemu CRM" czy "zapewnienie niezbędnych informacji do efektywnego podejmowania decyzji", co de facto oznacza, że mają bardzo mgliste wyobrażenie co do celu i oczekiwanych korzyści. Ci, którzy uczestniczyli w tego typu przedsięwzięciach, wiedzą, jak to wpływa na osiągnięcie sukcesu. Jak zatem ograniczyć niepewność w projekcie i zwiększyć jego szanse na sukces?

Sprawdzoną metodą realizacji projektów wysokiego ryzyka jest podział na trzy fazy, z których każda ma ściśle określony cel i sposób realizacji:

1. studium możliwości;

2. studium wykonalności;

3. wdrożenie.

Faza 1: Studium możliwości

Podstawowym zadaniem studium możliwości jest wytyczenie celu dla projektu i określenie korzyści, jakie przyniesie jego realizacja.

Należy tym podkreślić, że wytyczenie celu nie polega na zapisaniu oczekiwań sponsora czy interesariuszy projektu. Jest to istotny proces poszukiwania i uzgadniania specyficznego, weryfikowalnego i realnego efektu, jaki mamy osiągnąć, czy stanu, w jakim ma się znaleźć organizacja w wyniku realizacji przedsięwzięcia. Nie wystarczy stwierdzić: celem projektu jest poprawa obsługi klienta. Trzeba dokładnie wyobrazić sobie stan organizacji, jaki chcemy osiągnąć, i opisać w sposób umożliwiający jego weryfikację, dający pewność, że wszyscy tak samo go rozumieją.

Kolejnym krokiem jest określenie korzyści, jakie planujemy osiągnąć w wyniku realizacji projektu. Jest to poszukiwanie odpowiedzi na pytania, czy projekt jest uzasadniony? czy oczekiwane korzyści warte są wysiłku niezbędnego do realizacji projektu i osiągnięcia wytyczonego celu?

W ten sposób redukujemy pierwszy i najważniejszy obszar niepewności projektu - jego cel i zasadność. Dodatkową korzyścią jest to, że projekty dobrze uzasadnione, z klarownym celem nie mają problemów z uzyskaniem poparcia zarządów, niezbędnych zasobów i wsparcia w organizacji.

Kiedy już mamy dobrze zdefiniowany i uzasadniony cel projektu, określamy jego zakres we wszystkich istotnych wymiarach, a co najmniej w obszarach:

1. organizacyjnym (zaangażowane komórki organizacyjne, główni uczestnicy projektu);

2. procesowym (procesy biznesowe, które będą wymagały zmian, aby osiągnięcie celu było możliwe);

3. systemowym (systemy IT wspierające ww. procesy biznesowe).

Istotne, aby zakres projektu był ściśle powiązany z jego celem i w sposób logiczny z niego wynikał. Za wszelką cenę należy unikać ograniczania niezbędnego zakresu, gdyż zmniejsza to szanse na osiągnięcie celu. Z drugiej strony nie należy rozszerzać zakresu o obszary nie mające bezpośredniego wpływu na cel, ponieważ zwiększa się ryzyko opóźnienia i przekroczenia budżetu projektu.