Zarządzenie projektem wysokiego ryzyka

Na etapie wdrożenia pozostaje nam zarządzanie rodzajami ryzyka, które pojawiają się w trakcie realizacji projektu lub zostały zidentyfikowane i zaakceptowane w jego poprzednich fazach.

Zarządzanie i redukcja ryzyka wdrożenia to realizowany nieustannie w czasie trwania tego etapu proces składający się z pięciu etapów:

1. obserwacji;

2. identyfikacji;

3. ewaluacji;

4. planowania;

5. kontroli.

1. Obserwacja

Obserwacja polega na aktywnym szukaniu i wychwytywaniu sygnałów i informacji mogących świadczyć o wystąpieniu problemu lub będących zapowiedzią przyszłych zdarzeń o negatywnym wpływie na projekt. Na etapie obserwacji istotne jest dostrzeganie emocji i innych sygnałów świadomie i nieświadomie nadawanych przez uczestników, wywołanych obawami o sukces zadania lub całego wdrożenia.

Zobacz również:

  • 9 cech wielkich liderów IT

2. Identyfikacja

Identyfikacja ryzyka polega na werbalizacji obaw (nazwanie niepożądanej sytuacji, która może mieć miejsce w przyszłości) oraz ustalenia przyczyn ich powstania, faktu, który wywołał obawę, że podobny incydent może wystąpić. W ten sposób identyfikujemy ryzyko (potencjalny problem) oraz przyczynę jego powstania.

3. Ewaluacja

Jest to subiektywna ocena prawdopodobieństwa wystąpienia problemu w przyszłości oraz ocena wpływu problemu (w przypadku jego wystąpienia) na projekt, w szczególności na czas trwania, koszty realizacji i możliwość osiągnięcia założonych korzyści.

4. Planowanie

Celem planowania jest określenie rodzajów ryzyka, które zaakceptujemy, które będziemy obserwować, a które musimy aktywnie redukować. Dla tych ostatnich planujemy działania zaradcze, których celem jest zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia problemu i/lub zmniejszenie wpływu na projekt.

5. Kontrola

Kontrola polega na nadzorowaniu realizacji zaplanowanych działań zaradczych oraz monitorowaniu wpływu tych działań na ryzyko, czyli obserwacja zmian prawdopodobieństwa wystąpienia i wpływu zagrożeń na projekt.

Według badań przeprowadzonych przez firmę badawczą Human Systems, wdrożenie procesów zarządzania ryzykiem dramatycznie wpływa na zdolność organizacji do realizacji projektów w terminie i budżecie.

Autor jest prezesem firmy K2 Consulting.

RAMKA

Świadomość ryzyka

O ryzyku w projekcie rozmawiamy ze Sławomirem Lubakiem, Senior Managerem w Accenture.

Czy czynniki decydujące o poziomie ryzyka porażki projektu i środki zapobiegawcze są uniwersalne?

- Z praktyki wynika, że zawsze mamy do czynienia z rodzajami ryzyka właściwymi dla danego typu projektów. Dlatego ocena ryzyka powinna być jednym z elementów analizy opłacalności (ang. business case). Im większe doświadczenie kierownika projektu i zespołu, tym analiza jest dokładniejsza. Ważne też, aby ranga właściciela projektu była odpowiednia do skali zmiany, jaką wprowadza projekt. Jeśli mamy do czynienia z projektami w obrębie IT lub w obrębie IT i jednostki biznesowej, wówczas sponsoring na poziomie kierownictwa IT i danego działu biznesowego to minimum. Jeśli zmiana obejmuje wiele działów, np. projekty CRM czy ERP, wtedy konieczny jest sponsoring na poziomie zarządu.

Ponadto im krótszy projekt, tym większe szanse powodzenia. Czynnikiem zapobiegającym części rodzajów ryzyka jest także umiejętna współpraca

z doświadczonymi partnerami.

Czy dla niektórych przedsięwzięć podwyższone ryzyko jest

cechą stałą, niezależnie od jakości zarządzania projektami

w organizacji?

- Taką cechą jest duży zakres merytoryczny i organizacyjny projektu. Ponadto występują elementy charakterystyczne dla danego typu projektu. Doświadczenie ułatwia rozpoznanie ryzyka i zarządzenie nim, w tym zarządzanie oczekiwaniami odbiorców. Na przykład przy migracji systemów billingowych oczekiwanie biznesu odnośnie przeniesienia modeli wyceny zdarzeń (ang. rating) i sposobu taryfikacji ze starego do nowego systemu bez zgody na modyfikację jest nierealne. Możliwość spełnienia oczekiwań powinna być przeanalizowana we współpracy z biznesowym odbiorcą, przed rozpoczęciem budowy rozwiązania.

Czy można wyróżnić klasę firm, które z racji potrzeb/uwarunkowań wyspecjalizowały się w projektach o podwyższonym ryzyku? Co wyróżnia ich podejście do PM?

- W przypadku firm realizujących projekty na własne potrzeby decyduje dojrzałość organizacji w prowadzeniu projektów obejmujących wiele działów, struktura projektowa, świadomość i doświadczenie sponsorów oraz zarządu. Wiele rodzajów ryzyka można rozpoznać, opierając się na doświadczeniu.

Z reguły mniejsze organizacje radzą sobie lepiej z projektami z uwagi na krótką ścieżkę decyzyjną i łatwość w podejmowaniu decyzji w krytycznych momentach.

Jak niwelować negatywny wpływ zewnętrznych uwarunkowań, mogących stanowić zagrożenie dla realizacji projektu?

- Jednym ze sposobów jest wybór partnera posiadającego doświadczenie i mogącego wesprzeć wiedzą, gdy wymaga tego sytuacja. Kluczem jest podejście partnerskie, nie zaś postrzeganie współpracy na zasadzie klient - dostawca. Z kolei krótszy czas projektu minimalizuje ryzyko wystąpienia niesprzyjających okoliczności.

Warto zaznaczyć, że sposób zarządzania ryzykiem powinien być dostosowany do skali i zakresu projektu. Niezależnie od skali, znaczenie mają standaryzacja podejścia i kultura organizacji w zakresie zarządzania ryzykiem.


TOP 200