By lepiej poznać strukturę i jej działanie, dotychczasowy wrocławski szef IT spędzał większość dni w tygodniu w Warszawie, gdzie analizował i wprowadzał konieczne zmiany do metod pracy działu IT. "Poprzednio oba zespoły miały wyraźnie różne wizje działania, które poprzez stosowanie różnych rozwiązań wprowadzały w wielu zagadnieniach elementy nie zawsze zdrowej konkurencji. My - centrala, wy - produkcja, wy - centrala, my - produkcja - nie spodziewałem się aż takich tarć. Wiele podstawowych nawet rzeczy funkcjonowało w zupełnie inny sposób. Zależało mi, by tworząc nowy model, wypracować rozwiązania optymalne i skorzystać z praktyk często już dobrze funkcjonujących w poszczególnych zespołach. W ten sposób udało mi się przekonać współpracowników, że warto zaangażować się w tę zmianę"- opowiada Marek Krajanowski.

Zmiana nie jest tajemnicą

Do końca 2011 udało się całkowicie zmienić IT w Polsce. Nowy zespół nie tylko jest elastyczny i zdolny do realizacji dużych projektów w szybko rozwijającej się organizacji. Zmiany struktury i sposobu działania znalazły odzwierciedlenie w liczbach. Firma oprócz realizacji kilku dużych projektów wdrożeniowych dla nowo powstałych fabryk w ostatnim roku uzyskała wzrost efektywności kosztów IT do sprzedaży na poziomie ponad 12%. Po zmianach 3M w Polsce ma jeden zespół IT z rolami, które wynikają z funkcjonalnej odpowiedzialności. "Zrezygnowaliśmy z jednego poziomu zarządzania. Kierownicy zostali szefami projektów. To efekt wypracowania nowej wizji pracy i konsensusu w odniesieniu do kierunku dalszego rozwoju. Ludzie odnaleźli się w nowej sytuacji" - mówi dyrektor IT 3M Poland.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Opór przed zmianą udało się pokonać dzięki dobrze zaplanowanemu procesowi komunikacji. Zarząd precyzyjnie i szczerze przekazywał informacje osobom biorącym udział w zmianie. Pracownicy dokładnie znali misję, wizję i kierunek przemian. "Kluczowe było zbudowanie dobrej komunikacji z zespołem i pokazanie, że nawet trudne czasem dyskusje o roli i przyszłości w firmie mogą pracownikom odkryć zupełnie nowe obszary do rozwoju swoich kompetencji i zainteresowań. Wspólnie zastanawialiśmy się nad przyszłością i możliwościami wykorzystania potencjału poszczególnych osób - nie ograniczając się tylko do działu IT, ale aktywnie rozglądając się po innych miejscach w organizacji" - dodaje Marek Krajanowski.