Tworzenie matrycy potrzeb

Mając statut rady, można teraz przystąpić do zdefiniowania potrzeb. Strategia firmy pozwoli określić krytyczne zasoby potrzebne do jej realizacji. Część z nich to kwalifikacje i relacje, które mogą wnieść do korporacji właściwie dobrani dyrektorzy rady. Na przykład, próbując zdobyć chiński rynek dla usług oferowanych przez korporację, dobrze byłoby mieć w radzie kogoś, kto ma w tej dziedzinie doświadczenie. Jaka wiedza, umiejętności, doświadczenia i inne atrybuty zewnętrznych dyrektorów są nam potrzebne do realizacji strategii? Jakie zasoby w tej dziedzinie mamy już zgromadzone w osobach zasiadających członków rady? Pomocne może okazać się sporządzenie matrycy, w ktorej w lewej kolumnie umieszczamy wykaz objętych ekspertyzą oczekiwań względem członków rady, a na górze dwóch pozostałych kolumn wymieniamy obecnych i poszukiwanych członków rady (tabela 1). Może to wyglądać w następujący sposób:

Przedstawione podsumowanie pozwala lepiej zrozumieć, czego oczekujemy od dyrektorów, by realizowali strategię korporacji. Służąc tej sprawie, będą też służyć interesom jej właścicieli, naturalnie, jeśli strategia została właściwie dobrana. W ostatnim warunku zawierają się też ograniczenia tego podejścia. Członkowie rady powinni być dobierani nie tylko ze względu na ich rolę w realizacji istniejącej strategii, ale także ze względu na ich zdolność w określaniu nowej.

Definiowanie struktury rady

Warto tu wziąć pod uwagę przynajmniej takie elementy, jak:

• Wielkość rady - tendencja do mniejszych, ale aktywniejszych rad.
• Częstotliwość spotkań - od sześciu do dziesięciu posiedzeń rocznie; amerykańskie statystyki pokazują, że uczestnictwo w radzie wymaga przeciętnie około 160 godzin pracy rocznie, nie wliczając czasu podroży.
• Liczba komitetów - w większości rad działają przynajmniej trzy komitety: audytu (100% korporacji), wynagrodzeń zarządu (99% korporacji), selekcji nowych dyrektorów lub governance (74% korporacji; powoływanie tego komitetu może być symbolem zmiany w corporate governance, w 1973 r. tylko 3% korporacji miało taki komitet). Rozumiem, że w Polsce dość rzadko komitety rady są wyodrębniane w podobny sposób. Warto jednakże nad tym się zastanowić, komitety to dobra odpowiedź na problem pasywności członków rady.
• Wynagrodzenia - według danych z 1998 r. przeciętne roczne wynagrodzenie zewnętrznego dyrektora za pracę w radzie wynosiło 38.216 USD, co stanowi 23.638 USD rocznej pensji i 1.357 USD wypłacanych przeciętnie za posiedzenie. Średnie wynagrodzenie dodatkowe za pracę w komisji wynosiło 1.058 USD. Z różnych doniesień wynika, że dziś jest już o około 1/4 wyższe.
• Ograniczenia długości kadencji - mniej niż 10% firm ma formalnie określoną długość kadencji.
• Ograniczenia wieku członka rady - około 80% korporacji ma określoną granicę maksymalnego wieku; średnio dyrektor zewnętrzny przechodzi na emeryturę po ukończeniu 71 lat.

Przygotowywanie mierzalnego profilu dla każdego kandydata do rady

Ustalenie ostatecznego składu rady w odpowiedzialny sposób jest zadaniem trudnym. Początkiem tego procesu jest wcześniej zbudowana matryca potrzebnych kwalifikacji. Praktyka pokazuje, że większość korporacji liczy przede wszystkim na uczestnictwo emerytowanych szefów firm. Są oni w 82% rad, następnie - w 72% są inwestorzy, dalej urzędnicy państwowi - w 53%, akademicy - w 49%, pracownicy banków - w 20%. Należy zachęcać do wychodzenia poza rekrutację emerytowanych CEO. Przeszłe osiągnięcia i doświadczenie są ważnym zasobem, ale są one też pułapką, która może blokować odważniejsze współczesne rozwiązania.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jak może wyglądać taki profil kandydata? Przykład przedstawiony poniżej dotyczy poszukiwania dyrektora dla korporacji zajmującej się udzielaniem pierwszej pomocy w wypadkach i innymi usługami. Oto obszerny cytat pokazujący ten przykład [S. Shultz, 2001, s. 38-39].

Wakat: członek rady dyrektorów (ochrona zdrowia)

Poszukujemy członka rady dyrektorów dla szybko rosnącej firmy o obrotach 400 mln USD, która oferuje usługi w dziedzinie bezpieczeństwa i ochrony zdrowia. Kandydata powinna cechować wysoko rozwinięta zdolność strategicznego wyślenia w szeroko pojętych kwestiach ochrony zdrowia.

Korporacja:

Naszym klientem jest firma z siedzibą na południowym wschodzie. Jest to jedyny w kraju operator integrujący wyjazdy ambulansów pierwszej pomocy z usługami przeciwpożarowymi. Firma obsługuje linię 911, przyjmującą zgłoszenia różnorodnych wypadków w zakresie ochrony zdrowia, przeciwpożarowej, bezpieczeństwa. Firma działa w około 450 ośrodkach w USA, zatrudnia 9000 osób; jest w okresie intensywnego wzrostu, a rocznie jej sprzedaż zwiększa się o 45%, zaś zysk - o około 22,7%. Firma potrafi szybko reagować na ewoluujące potrzeby środowiska i w dużym stopniu opiera się na sugestiach i koncepcjach rady w tworzeniu konkurencyjnej przewagi na zmieniającym się rynku usług ochrony zdrowia i bezpieczeństwa.

Kwalifikacje dyrektora:

1. wszechstronne doświadczenie w ochronie zdrowia, włączając prace pogotowia

2. sukcesy w rozwoju firm średnich i dużych

3. doświadczenie w pracy na poziomie wyższego kierownictwa; jeśli to możliwe, zajmowanie obecnie pozycji CEO

4. zainteresowania i doświadczenia w marketingu, szczególnie dotyczące serwisu dla organizacji rządowych i ochrony zdrowia

5. strategiczny myśliciel, agent zmiany

6. wiedza i doświadczenie w ważnych funkcjonalnych obszarach i rynkach geograficznych

7. doświadczenie międzynarodowe

8. przedsiębiorczość

9. wcześniejszy serwis w radzie dyrektorów

10. do uczestnictwa w konkursie zachęca się kobiety i przedstawicieli mniejszości narodowych.

Rada dyrektorów:

Obecnie rada liczy ośmiu zewnętrznych członków o ogólnokrajowej reputacji. Posiedzenia odbywają się co kwartał - w lutym, maju, sierpniu, listopadzie, w pierwszy czwartek i piątek danego miesiąca. Wynagrodzenie: około 30.000 dolarów, obejmujące roczną pensję oraz zapłatę za posiedzenia. Dodatkowo: doroczne nagrody w formie akcji.