Czas trwania

Zespoły mają charakter albo jednoznacznie trwały, albo tymczasowy (niekiedy określa się je mianem doraźnych). Trwałe zespoły stanowią część departamentów funkcyjnych lub bywają w inny sposób wpisane w istniejącą strukturę organizacyjną. Innymi słowy, można je odnaleźć na diagramie struktury organizacyjnej firmy. Major Project Review Team (zespół przeglądu głównych projektów) w hrabstwie Clark w stanie Newada to stały zespół funkcjonujący w ramach struktury władz lokalnych i odpowiedzialny za opinie oraz działania związane z wnioskami o wydanie warunków zagospodarowania przestrzennego dla danego obszaru. Zespoły tymczasowe to grupy robocze, zespoły rozwiązujące problemy, zespoły projektu i różne krótko istniejące zespoły powoływane w celu opracowania, analizy lub zbadania określonej kwestii związanej z prowadzoną działalnością. Zespół COMET w firmie BOC Gasek był doraźnym zespołem, któremu powierzono opracowanie nowego planu motywacyjnego.

Członkostwo

Zróżnicowanie członków zespołu interdyscyplinarnego jest tak duże jak różnorodność jednostek w samej organizacji. Niemal zawsze członkowie zespołu wywodzą się z rozmaitych departamentów funkcyjnych, ale mogą się wśród nich znaleźć również przedstawiciele sprzedawców, dostawców, konsultantów i klientów. Na przykład w skład zespołu PDxT firmy IBM na zasadach pełnoetatowego członka wchodził kierownik projektu ze strony klienta. Jego obecność traktowano jako rzeczywistą korzyść, ponieważ przyspieszała cały proces. W zespołach globalnych zróżnicowanie członków może nabierać charakteru międzykulturowego, co zwiększa wielowymiarowość stanowisk prezentowanych w trakcie obrad zespołu. Niektóre globalne zespoły mogą mieć również charakter tak zwanych zespołów wirtualnych, ponieważ ich członkowie wykonują zadania, komunikując się ze sobą wyłącznie za pomocą środków elektronicznych i tracąc wszelkie korzystne aspekty kontaktów bezpośrednich. O zespołach międzykulturowych i wirtualnych piszemy szerzej w rozdziale dwunastym.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Kultura zespołów interdyscyplinarnych

Różnorodność uczestników zespołów interdyscyplinarnych przyczynia się do wytworzenia nowej kultury funkcjonowania. Trzeba zatem mieć świadomość, że tworząc zespół interdyscyplinarny, modelujemy narzędzie organizacyjne o potencjalnie silnym oddziaływaniu. Wprawdzie brakuje mu prostoty zespołu funkcyjnego składającego się na przykład z sześciu inżynierów podlegających jednemu kierownikowi, który również jest inżynierem, ale zespół interdyscyplinarny ma większą szansę osiągnięcia potencjalnej synergii wyrażonej w stwierdzeniu: całość jest większa aniżeli suma jej elementów. Ta grupa sprzymierzeńców, wrogów i nieznajomych może upleść interdyscyplinarny wzór stanowiący amalgamat wielu kultur.

Sponsorzy zespołu i jego członkowie muszą rozumieć, że nie wystarczy ot tak po prostu zebrać grupę różnorodnych osób w celu stworzenia produktu, opracowania nowego systemu lub rozwiązania problemu. Dobry pomysł i różnorodność to nie wszystko. Z badania zespołów tworzących nowe produkty przeprowadzonego przez Sethiego wynika, że "sam fakt dyscyplinarnego zróżnicowania członków zespołu nie gwarantuje uzyskania wysokiej jakości produktu. Wydaje się bowiem ona zależeć od tego, jak skutecznie osoby z różnych obszarów funkcyjnych łączą swoje informacje i punkty widzenia" (Sethi, 2000, s. 11). W praktyce wymaga to zmiany zaściankowego spojrzenia na świat - "mój dział, moje wartości i moje cele są najważniejsze" - na szersze spojrzenie, prowadzące do uzmysłowienia sobie, że "tkwimy w tym wszyscy razem". Trzeba zrozumieć, docenić i wykorzystać dane i opinie, które każda osoba wnosi do zespołu. Sukces jest sukcesem zespołu i nagrody są nagrodami zespołu. A jeśli zespołowi się nie powiedzie, winą obarczyć trzeba wszystkich jego członków.

Implikacje

Z punktu widzenia kierownika odpowiedzialnego za stworzenie zespołu lub lidera zespołu interdyscyplinarnego implikacje powinny być oczywiste:

• Trzeba domagać się jasnego celu dla zespołu oraz planu osiągnięcia tego celu.
• Warto dołożyć wielu starań, by przekonać członków zespołu i innych interesariuszy do celów zespołu.
• Powinno się podkreślać znaczenie wspólnych wysiłków i stosować nagrody zespołowe.
• Niezbędne jest szkolenie na temat pracy ze zróżnicowaną grupą ludzi.
• Wypada stworzyć zbiór zasad i procedur kształtujących środowisko pracy zespołowej.

Tekst jest pierwszym rozdziałem książki "Zespoły interdyscyplinarne" Glenna Parkera, która w październiku ukaże się w serii Akademia Zarządzania Projektami, wydawanej przez firmę MT&DC. Tłumaczem książki jest Paweł Dąbrowski.