Zespoły interdyscyplinarne

Zespoły interdyscyplinarne (określane niekiedy mianem wielodyscyplinarnych lub wielofunkcyjnych) stanowią jeden z elementów cichej rewolucji ogarniającej dziś organizacje. Wydaje się, że ich możliwości nie mają granic. Stykałem się z nimi w najróżniejszych branżach, w których wykonywały najróżniejsze rodzaje działań dawniej realizowanych w ramach jednej specjalizacji. Przede wszystkim trzeba uświadomić sobie, że "w skład typowego zespołu interdyscyplinarnego wchodzą takie osoby z różnych działów firmy, których kompetencje są niezbędne w osiągnięciu optymalnej oceny. Skuteczny zespół łączy zestawy umiejętności, których samodzielnie nie posiada żaden z członków takiego zespołu" (Doyle, 1991, s. 20). Ponadto, "coraz więcej firm powierza zadania związane z rozwojem produktów zespołom składającym się z osób z różnych obszarów funkcyjnych takich jak marketing, badania i rozwój, wytwarzanie i zaopatrzenie" (Sehti, 2000, s. 2). Wypada zauważyć, że rola zespołu interdyscyplinarnego polegająca na wykorzystaniu wiedzy fachowej wielu różnych osób łączy się z koniecznością pozyskiwania wsparcia dla pracy zespołu. Ma to decydujące znaczenie dla sukcesu zespołowych działań interdyscyplinarnych (omówimy to zagadnienie szerzej w rozdziale siódmym).

Skład zespołu

Wprawdzie niektórzy kwestionują zasadność włączania w jeden zespół osób z różnych poziomów struktury organizacyjnej, ale w zakładzie montażowym Motoroli w Austin w stanie Teksas nie uważa się tego za problem, ale raczej za zaletę. Ludzie w Motoroli wierzą, że "wśród członków prawdziwego zespołu interdyscyplinarnego powinny znaleźć się osoby ze wszystkich poziomów kierownictwa, operatorzy i technicy oraz przedstawiciele różnych organizacji, w tym dostawców i klientów" (Kumar, Gupta, 1991, s. 32). Niezależnie od objęcia zasięgiem zespołów interdyscyplinarnych wszystkich poziomów struktury, w niektórych organizacjach "za ‘swoich', godnych zaufania i zaangażowania w proces rozwoju nowego produktu uważa się najważniejszych klientów, dostawców rozwiązań technologicznych oraz innych współpracowników" (Jassawalla, Sashittal, 1999, s. 58). W rozdziale siódmym przyjrzymy się temu, jaką wartość może mieć angażowanie dostawców i klientów.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

W dziale Industrial Specialties firmy 3 M zespoły interdyscyplinarne dosłownie kierują całą działalnością. Każdą rodziną produktów (jak kleje, rzepy przemysłowe czy uretanowe folie zabezpieczające) zarządza zespół interdyscyplinarny obejmujący ludzi z laboratorium, produkcji i sprzedaży, którzy odpowiadają za codzienne prowadzenie działalności, a także za tworzenie nowych produktów (McKeown, 1990). Inne firmy, takie jak Pratt & Whitney oraz Hoffman La Roche, zreorganizowały część swoich obszarów działalności, nadając im formę centrów produktu lub konkretnych linii biznesowych, w których całym procesem kierują zespoły interdyscyplinarne. W niektórych segmentach branży elektronicznej zespoły tworzące produkty, nazywane zespołami zarządzającymi, składają się z ośmiu do dziesięciu osób pochodzących z różnych działów i zaangażowanych w codzienne działania związane z tworzeniem nowych produktów. Zespoły takie to "jedyny punkt kontaktowy dla wszystkich działów przedsiębiorstwa zaangażowanych w projekt rozwojowy, zarówno dla osób uczestniczących w codziennych pracach rozwojowych, jak i dla kierowników każdego działu" (Whiting, 1991, s. 50).

Wiele firm konsultingowych przeprowadziło reorganizację sposobu funkcjonowania swego personelu, organizując go w interdyscyplinarne zespoły dopasowane do określonych odbiorców lub segmentów rynkowych. Na przykład jeden z naszych klientów, organizacja konsultingowa specjalizująca się w ochronie środowiska, wyeliminowała wszystkie swoje departamenty funkcyjne na rzecz stałych, zorientowanych na określonego klienta zespołów składających się z geologów, hydrogeologów, inżynierów ochrony środowiska, chemików i innych specjalistów. Nowością cechującą ten sposób podejścia jest umiejscowienie tych zespołów w stałej strukturze organizacji.

Mówienie o ustalonej strukturze zespołów staje się przyczynkiem do argumentów niektórych cyników sugerujących, że zespoły interdyscyplinarne to po prostu odgrzana wersja organizacji macierzowej popularnej w latach sześćdziesiątych XX wieku (Davis, Lawrence, 1977). Wprawdzie niektóre kwestie (takie jak współdzielenie zasobów) są podobne, ale żaden z liderów zespołów interdyscyplinarnych, które znam albo które badałem, nie postrzega siebie jako typowego kierownika, borykającego się z problemem dwóch szefów, spotykanego w strukturze macierzowej. Zespoły interdyscyplinarne bardziej przypominają organizacje projektowe, które muszą łączyć różne grupy zasobów w celu uzyskania uzgodnionego produktu.

Dla potrzeb tej książki zdefiniujmy zespół interdyscyplinarny jako powstałą w wyniku jasnej przyczyny grupę ludzi reprezentujących różne funkcje lub dyscypliny w organizacji, których wspólne działania są potrzebne do osiągnięcia celu zespołu. Zespół może mieć charakter trwały lub doraźny i w razie potrzeby może obejmować również dostawców oraz klientów.

Jaki zespół? Kiedy i gdzie?

Każdy typ zespołu ma swoje zalety i sprawdza się najlepiej w określonych uwarunkowaniach organizacyjnych.

• Zespoły funkcyjne uzyskują dobre wyniki w tradycyjnych organizacjach hierarchicznych, działających w stabilnych branżach o niewielkim wzroście i przewidywalnych rynkach.
• Zespoły samorządne można niekiedy wykorzystywać w tych samych branżach co zespoły funkcyjne, ale sprawdzają się one także w wielu innych wypadkach, szczególnie wtedy, gdy rozpoczyna się jakąś działalność, lub w organizacjach przyzwyczajonych do partycypacyjnego zarządzania i angażowania pracowników.
• Zespoły interdyscyplinarne wydają się najbardziej skuteczne w firmach funkcjonujących na szybko zmieniających się rynkach, na przykład w branżach komputerowej, telekomunikacyjnej, farmaceutycznej oraz innych, czyli tam, gdzie ważna jest adaptacyjność, szybkość działania i silne nastawienie się na wysłuchanie potrzeb klienta.

Jak dotąd wszystko wydaje się dość nieskomplikowane. Ot, wystarczy po prostu zebrać grupę ludzi z różnych części organizacji i pozwolić im działać. Nic bardziej błędnego. W dotychczasowych rozważaniach nie wspominaliśmy jeszcze o potencjalnych różnicach między członkami zespołu pochodzącymi z różnych działów, z różnych poziomów struktury organizacyjnej, a nawet całkiem spoza organizacji. Wśród nich mogą znaleźć się zarówno przyjaźnie nastawieni do nas koledzy, mający do tego pozytywne doświadczenia związane z pracą w zespole, jak i nasi antagoniści, noszący do dziś dawne urazy związane z minionymi wojnami, czy też ludzie, których nigdy dotąd nawet nie spotkaliśmy. Trzeba sobie w pełni uświadomić, że zespół to nie tylko zbiór różnych funkcji, ale nade wszystko zbiorowisko prawdziwych ludzi z różną przeszłością, różnym nastawieniem i stylem pracy w zespole oraz różnymi priorytetami.