Praca z różnymi członkami zespołu

Wyniki ostatnich badań, duża liczba publikacji (patrz część poświęcona źródłom) i konferencji oraz zwyczajne, staromodne obserwacje potwierdzają, że zespoły stały się ważnym elementem strategii prowadzenia działalności we współczesnych, silnie konkurencyjnych uwarunkowaniach. Sednem tej zmiany jest grupa działań zespołowych o zupełnie niezwykłym charakterze. To działania zespołów w nowym stylu, składających się z ludzi pochodzących z różnych działów; ludzi, którzy mogą się nawzajem znać i lubić, ale też mogą być do siebie nastawieni wrogo albo spotykać się po raz pierwszy w życiu.

Niektórzy są nieznajomymi

Pierwsze spotkanie zespołu to w niektórych wypadkach okazja do pierwszego w życiu spotkania jego członków. Inżynier projektujący samochody z Detroit mógł nigdy nie rozmawiać z dealerem Forda z Langhorne w stanie Pensylwania. Ale z podobną sytuacją można mieć do czynienia nawet wtedy, gdy ludzi nie dzieli dystans wielu kilometrów. Specjalista od marketingu mógł nigdy wcześniej nie zetknąć się z radcą prawnym specjalizującym się w kontaktach z rządem, nawet jeśli pracują w tym samym budynku, dla tej samej firmy. Jedną z podstawowych cech charakterystycznych zespołu interdyscyplinarnego jest to, że wielu jego członków nie zna się nawzajem. W trakcie każdego pierwszego spotkania nowego zespołu interdyscyplinarnego wzajemne przedstawianie się jego członków będzie prawdopodobnie jednym z pierwszych działań.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Niektórzy są kolegami

Zdarza się, że członkowie zespołu pracowali ze sobą we wcześniejszych zespołach projektu lub są kolegami z tego samego departamentu. Jeśli na przykład naukowiec i kierownik produkcji podobnie rozumieją potrzeby klienta, ich wcześniejsze związki mogą pomóc ożywić zespół. Jeśli jednak są starymi wrogami walczącymi o wpływy, zespół rozpocznie swoje istnienie od konieczności rozwiązania konfliktu.

Niektórzy są przyjaciółmi

Niekiedy członkowie zespołu znają się, choć nigdy wcześniej ze sobą nie pracowali. Na przykład nauczyciel socjologii i nauczyciel angielskiego mogli spotykać się wcześniej w trakcie obiadu w pokoju nauczycielskim. Teraz obu powołano do zespołu, który ma opracować nowy program nauczania. Programista komputerowy i księgowy podwozili się dotąd nawzajem do pracy, jednak teraz mają wspólnie opracować nowy system monitorowania kosztów. Niekiedy nieformalne związki sprawdzają się dobrze w bardziej poważnym środowisku zespołu interdyscyplinarnego, ale nie jest to regułą.

Niektórzy są wrogami

Niektórzy członkowie zespołu pracowali wspólnie w przeszłości i nie wspominają tego najlepiej, ponieważ nie dawali sobie ze sobą rady i spierali się o różne kwestie. Jednak mimo iż niekiedy konflikty między ludźmi prowadzą do powstania między nimi wrogich relacji, to jeszcze częściej do zespołu trafiają ludzie z różnych, zwalczających się nawzajem departamentów. Mogą się nawet nie znać osobiście, ale przyjmują określone założenia co do siebie nawzajem, opierając się na swoim postrzeganiu działu, z którego pochodzi druga osoba. Być może wcześniej spotkały ich przykre doświadczenia związane z innymi ludźmi z tego obszaru i sądzą, że podobne problemy będą mieli również z tą osobą. Na przykład "jako inżynier wiem, że ludzie z marketingu zawsze dają się nam we znaki". Albo: "prawnicy z działu prawnego zawsze zaczynają od pouczania nas, dlaczego nie możemy czegoś zrobić, zamiast starać się nam pomóc poradzić sobie z tym". Jak wynika z przeprowadzonych niedawno badań w organizacjach korzystających z zaawansowanych rozwiązań technicznych, istnieje wieloletnia rywalizacja między inżynierami a ludźmi z marketingu, "ponieważ inżynierowie przyzwyczajeni do swoich znacznych wpływów obawiają się podzielenia władzą ze sprzedawcami i często kwestionują jakość informacji otrzymywanych z marketingu" (Yu, 2001, s. 1). Trudno zliczyć podobne stereotypy, prowadzące do powstawania często występujących przeszkód, z którymi trzeba sobie radzić.

Wymiary zespołów interdyscyplinarnych

Istnieje wiele sposobów kategoryzacji zespołów interdyscyplinarnych. Jeden z nich polega na przyjrzeniu się im w kategorii trzech wymiarów: (1) celu, (2) czasu trwania i (3) członkostwa.

Cel

Zespoły powołuje się do realizacji rozmaitych celów, na przykład: rozwoju produktu, rozwoju systemu, doskonalenia jakości, rozwiązywania problemów lub redefinicji procesu funkcjonowania firmy. Misja zespołu PDxT w firmie IBM polegała na poprowadzeniu kursu szkoleniowego dla kierowników pracowników zdalnych, Distance Education Task Force powołany przez University of Alabama miał za zadanie poprawę jakości studiów eksternistycznych, a zespół projektu w dziale Aerospace Division firmy Boeing odpowiadał za tworzenie nowych i doskonalenie istniejących produktów. Lista możliwych celów, dla których organizacje tworzą zespoły interdyscyplinarne, praktycznie nie ma końca.