SZKOŁY STRATEGII

Profesor Krzysztof Obłój wyróżnia cztery podstawowe szkoły strategii. Za przykład szkoły tradycyjnej (planistycznej) podaje General Electric. Szkoła ta zakłada, że organizacje kształtują swe otoczenie w uporządkowany sposób, a więc menedżer ma olbrzymi wpływ na otoczenie. Czy rzeczywiście GE jest firmą o scentralizowanym, precyzyjnym planowaniu?

- Nie wierzę w sukces firm, które nie prowadzą planowania strategicznego. Strategiczne planowanie Immelta polega na tym, że najpierw identyfikuje on wyzwania w zglobalizowanym świecie, a później tak zmienia firmę, aby sprostać tym wyzwaniom, przekładając je na ambitne wskaźniki dla GE.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Na początku procesu planowania jest zawsze wizja, nazwijmy ją: polityczna. Na podstawie tego obrazu buduje się wyobrażenie, czym firma w ogóle powinna się zajmować. Już samo postawienie takiego pytania jest, moim zdaniem, niezwykłe ważne, ponieważ firmy nieczęsto pytają o to same siebie i żyją w przekonaniu, że od dawna wiedzą, czym się powinny zajmować. W GE ciągle stawiamy sobie to pytanie, a częścią odpowiedzi są światowe trendy oraz rozwinięty dział badawczy, który dostarcza ok. 600 patentów rocznie. Reszta zależy od menedżerów i jakości danych, jakie przedstawią.

Ważne jest także planowanie geograficzne. Najpierw trzeba wytyczyć strefy wzrostu i te decyzje podejmuje prezes Immelt, w oparciu o dane z poszczególnych rynków. Jako osoba odpowiedzialna za Europę Środkową muszę ustalić trendy i strategie dla firmy w tej części świata. Następnie przedstawiam obraz regionu w korporacji, szukam też białych plam, czyli obszarów, których nie ma jeszcze dzisiaj w biznesplanach albo brakuje zasobów, aby się nimi zająć.

Alokacja zasobów jest kluczową decyzją.

Czy w przypadku GE planowanie jest nadal tak mocno scentralizowane jak za czasów Jacka Welcha?

- W zakresie kluczowych decyzji, tak.

Czyli wraz z odejściem Jacka Welcha firma daje swym menedżerom coraz więcej swobody?

- W GE ma miejsce ciągła aukcja projektów. Odbywa się ona w wymiarze geograficznym i biznesowym, gdyż jako szefowie GE na poszczególne regiony świata musimy udowodnić, jaka alokacja będzie dla GE najkorzystniejsza. Większość projektów biznesowych i decyzji inwestycyjnych dotyczących zakupów aktywów podlega wielostronnej weryfikacji. Najpierw musimy przekonać do inwestycji korporację na poziomie europejskim, a później - na światowym. A przekonać, oznacza wygrać w wewnętrznej konkurencji projektów. Zarząd GE decyduje o alokacji środków, biorąc pod uwagę wszystkie rodzaje ryzyka.

Czy można mówić, że GE za Jacka Welcha i po Jacku Welchu to już są różne firmy?

- I tak, i nie. Za Jeffa Immelta GE jest inną firmą, gdyż działa w innych warunkach i oferuje inne produkty.

Ale to samo można powiedzieć o każdej rozwijającej się firmie.

- Czy osoba, która odeszłaby z GE w latach 90., a teraz wróciłaby do korporacji, dostrzegłaby istotne różnice? Struktura stała się bardziej przejrzysta dla inwestorów i analityków. Z ponad dwudziestu, a później dwunastu działów dziś jest sześć. Obecnie przedrostek eco odgrywa duże znaczenie w korporacji. W latach 90. zajmowały się tym tylko działy związane z ochroną środowiska, gdyż ekologia nie była wyzwaniem tamtych czasów.

Natomiast byłaby to ta sama firma pod względem kultury organizacyjnej. Mamy kodeks etyczny, który nadal obowiązuje. Mamy te same procedury alokacji zasobów. Ciągle jest to firma napędzana przez akcjonariuszy, którzy wymagają dynamiki przychodów tu i teraz, a nie za 15 lat. To silnie determinuje strategie GE i często odróżnia GE od niektórych firm europejskich, które są bardziej nastawione na wzrost obrotów. Firma Jacka Welcha była inna niż jego poprzedników i podobnie firma Jeffa Immelta jest inna niż za Jacka Welcha, ale inny też był świat. Każdy nowy prezes wnosi nowe inicjatywy, a inicjatywy poprzedników są już częścią krwiobiegu. Nie musimy dzisiaj Six Sigma wypisywać na sztandarach, to już nasze DNA.

<hr>

Dossier

Lesław Kuzaj dyrektor regionalny GE w Europie Środkowej

WYKSZTAŁCENIE: Absolwent Akademii Ekonomicznej w Krakowie

PRZEBIEG PRACY: W latach 80. był członkiem Krakowskiego Towarzystwa Przemysłowego, organizacji zajmującej się zmianami gospodarczymi w Polsce (głównie prywatyzacją). W roku 1988 został współzałożycielem jednego z pierwszych prywatnych banków w Polsce - pierwotnie znanego jako KTB, a następnie przekształconego w Pierwszy Polsko-Amerykański Bank. W latach 1990-92 prezes Consolidated Ventures International, polsko-amerykańskiej spółki joint venture, zajmującej się współpracą z firmami amerykańskimi w dziedzinie nieruchomości i transportu. W roku 1992 rozpoczął pracę w General Electric na stanowisku dyrektora generalnego w Polsce. Od roku 1996 członek Rady Nadzorczej w General Electric Capital Banku, a od roku 1998 dyrektor w Radzie Nadzorczej General Electric Banku Mieszkaniowego. Członek polsko-amerykańskiej komisji zajmującej się sprawami inwestycji zagranicznych oraz udziału Polski w NATO działającej przy Centrum Studiów Strategicznych w Waszyngtonie.

WIEK: 55 lat

RODZINA: żona Maria, dwoje dzieci: Aleksandra i Tomasz

ULUBIONE MIEJSCA: Boston (seafood), Toskania

SPOSÓB SPĘDZANIA WOLNEGO CZASU: brydż, sportowa jazda samochodem

HOBBY: wino, jazz

<hr>