NAJWIĘKSZA KORPORACJA ŚWIATA

Czym jest General Electric? Wielkim konglomeratem o zdywersyfikowanej działalności?

- GE jest rodziną firm, co prawda skupionych wokół różnych potrzeb klientów, ale działającą jako jedno przedsiębiorstwo. Jesteśmy bardzo jednolitą organizacją - bez względu na business portfolio, który mamy - opartą na silnej kulturze wewnętrznej. To właśnie kultura organizacyjna naszej korporacji pozwoliła GE nie tylko przetrwać wszystkie kryzysy XX wieku, ale i nieprzerwanie od 1975 r. wypłacać co kwartał dywidendę swoim akcjonariuszom. I to co kwartał wyższą, co dowodzi, że to nie jest kwestia tylko produktów, ale też kultury i strategicznego planowania.

Jako GE mamy wspólne inicjatywy w obszarze R&D, ale też każdy dział ma swój odrębny zespół badawczo-rozwojowy. Dbamy również o transfer technologii wewnątrz firmy i pomiędzy produktami. Jeżeli spojrzymy na turbiny gazowe, które montowane są w elektrowniach, dostrzeżemy, że tak naprawdę są one zmodyfikowanymi silnikami lotniczymi. Jeżeli jakiś silnik "wylatał" bezusterkowo milion godzin, można założyć, że tym bardziej sprawdzi się na lądzie, a jego awaryjność będzie bardzo niska. Mówiąc o jakości, staramy się zapewnić transfer innowacyjności z najbardziej zaawansowanych produktów do tych, których użycie jest już bardziej codzienne. Przykładem może być nasz dział GE Security, który produkuje skanery wykrywające materiały wybuchowe w pasażerskim ruchu lotniczym. Korzysta on z wiedzy z działu Healthcare i technologii wykorzystywanych w rezonansie magnetycznym i tomografii komputerowej. Technologie krążą po firmie i często nawet nie wiemy, jaki finalny produkt z nich powstanie bądź jaki nowy dział pojawi się w GE. Zdarza się bowiem, że jest już technologia, a dział jeszcze nie istnieje.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

GE nie jest więc konglomeratem, ale czy można powiedzieć, że ma bardzo zdywersyfikowaną działalność?

- Można tak powiedzieć, choć teraz jest łatwiej zdefiniować działalność GE niż w latach 90. Teraz GE jest firmą, która zajmuje się infrastrukturą, finansami i mediami.

Jeszcze w 1990 r. 55% przychodów GE pochodziło ze sprzedaży takich produktów, jak silniki odrzutowe, tomografy, turbiny, ale i pralki, a tylko 45% ze sprzedaży usług. Obecnie te proporcje się zmieniły. Dlaczego?

- Teraz jesteśmy firmą usługową w wielu wymiarach. Gros naszych przychodów pochodzi z usług finansowych, ale też z usług serwisowych, np. serwisowania silników lotniczych. GE to duża organizacja serwisowa działająca na całym świecie.

Czy rzeczywiście przychody z serwisowania silników są wyższe niż z ich sprzedaży?

- Tak, to prawda. Ale proszę pamiętać, że my remontujemy wszelkie silniki, nie tylko te, które zostały wyprodukowane przez GE, a nasze placówki są certyfikowane do obsługi silników różnych producentów. Jeden z naszych ośrodków - zlokalizowany w Warszawie - pełni rolę regionalnego centrum. Usługi serwisowe świadczy także dział Oil and Gas, który ma centrum we Florencji. Również GE Energy ma olbrzymią sieć serwisową na świecie. Z kolei pod Paryżem zlokalizowane jest centrum serwisowe dla sprzętu medycznego, które m.in. zdalnie kalibruje rezonanse magnetyczne w różnych częściach świata. Jako GE w coraz większym wymiarze jesteśmy firmą serwisową.

Gdzie dynamika jest teraz największa? Przed kilku laty była największa w usługach finansowych.

- Dla nas ważne są wysokość marży i zapewnienie zwrotu gotówki dla akcjonariuszy, więc dynamika ciągle się zmienia. Zmieniamy się zależnie od koniunktury światowej i dostosowujemy do potrzeb poszczególnych rynków.

Podobno strategia GE jest taka, że jesteście w obszarach, w których macie przewagę konkurencyjną. GE nie interesuje pozycja drugiego gracza na jakimś rynku, gdy dochodzi do takiej sytuacji, pozbywa się aktywów.

- Pan teraz przytacza tezy Jacka Welcha. To było charakterystyczne w zarządzaniu General Electric w latach 70. W USA był to okres strachu i przekonania, że nadchodzi produktowa inwazja Japończyków. Firma miała wówczas w swojej ofercie wszystko, co nazywamy consumer electronics - od opiekaczy, grzanek, na pralkach kończąc. Jack Welch zdał sobie jednak sprawę, że nie ma sensu konkurować pod względem kosztów z wytwórcami z Azji, co dało początek dyskusjom kluczowym dla przyszłości GE. Welch wprowadził specjalne spotkania, na których prosił o wypisywanie uwag za i przeciw restrukturyzacji. Następnie poprzez spory i dyskusje bronił tego, co uważał za słuszne. Miał swoje techniki przywódcze, a jego wielkość polegała na tym, że najbardziej skomplikowany problem potrafił zdefiniować w kilku zdaniach. W ten sposób powstawały lapidarnie ujęte strategie, np. "be number one or number two". Jeżeli ktoś był numerem dziesiątym, to musiał pokazać, że w krótkim czasie stanie się rynkowym graczem numer dwa, w przeciwnym razie uznawano, że szkoda czasu menedżera i jego pracowników, a aktywa lepiej sprzedać innej firmie. Ta epoka się jednak skończyła i nastały lata 90., które nazywam Belle Epoque. Wszystko się udawało, gospodarka światowa rosła, to były inne czasy. Jack Welch nie jest już CEO. Dla GE kluczowe jest znalezienie przywódcy na odpowiedni czas.

Welch przez kilka lat przygotowywał do nowej roli swego następcę.

Odchodzący CEO, a tych przywódców mieliśmy dziesięciu, powtarza zawsze swemu następcy: rozwal to! To rodzaj tradycji w GE i od razu wyjaśnię, że nie chodzi tu o zniszczenie GE, ale o to, że kończy się pewna epoka na rynku. Świat zmienia się coraz szybciej, więc firma musi się zmieniać co najmniej równie szybko.

Jeffrey Immelt został CEO w GE w najtrudniejszym okresie - tuż po ataku na WTC i przy globalnym spowolnieniu gospodarczym. Oznacza to, że firma, która jest obecna na wszystkich kontynentach, doznaje uszczerbku w swych podstawowych obszarach, a takim jest choćby lotnictwo. Pamiętajmy, że GE, choć nie jest linią lotniczą, ma największą na świecie flotę powietrzną, gdyż leasinguje samoloty (m. in. dla PLL LOT). Możemy sobie więc wyobrazić, że skala problemów była wielka.