ZA WELCHA I PO WELCHU

Jak zmieniało się GE?

- Immelt znalazł doskonałą strategię na nadchodzące niepewne czasy. Zakładając, że globalna firma musi rozwiązywać globalne problemy, postawił pytania: Jakie są globalne wyzwania, przed którymi stoimy? Co będzie z wodą pitną za 10 czy 20 lat w krajach południowej Europy? A w Polsce, gdzie 6 województw będzie wówczas odczuwać dotkliwy jej deficyt? Globalnym problemem są kurczące się zasoby źródeł energii, takich jak ropa naftowa. Wyzwaniem jest starzejące się społeczeństwo rozwiniętych krajów. Wyzwaniem było i pozostaje szeroko rozumiane bezpieczeństwo, gdy z początkiem tego wieku poczuliśmy się zagrożeni terroryzmem.

Immelt zaczął się zastanawiać, czy GE posiada produkty, które potrafią odpowiedzieć na te wyzwania. Zrobił analizę portfolio GE i stwierdził, że tylko niektóre z produktów odpowiadają potrzebom nowych czasów. Od tej chwili rozpoczęła się zmiana portfela produktowego GE. Pojawił się dział GE Water, który zajmuje się wodą podczas procesu produkcyjnego, mamy najnowsze membrany, produkowane na Węgrzech, które pozwalają oczyszczać wodę pitną w stopniu dotychczas nieosiągalnym. Uznaliśmy jednak, że problem gospodarki wodą to nie jest tylko kwestia recyklingu, ale także odsalania wody morskiej - aż 25% wody pitnej dla Algierii powstaje obecnie w fabryce GE. Postawiliśmy także na budowę farm wiatrowych.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

We wczesnych latach 90., żeby wygrać przetarg na silnik lotniczy, należało wykazać, że jego spalanie jest o 1% niższe niż w przypadku produktów konkurentów. Dla samolotu, który przez 20 lat pokonuje trasę Praga - Nowy Jork, oznaczało to milionowe oszczędności. A dziś? Za rok wejdzie do eksploatacji silnik GE, który o 15% zmniejsza spalanie paliwa. I to już jest rewolucja technologiczna. Ale aby mogła nastąpić, trzeba było zmienić sposób myślenia o silniku i części metalowe zastąpić kompozytami. Mniejsze spalanie to nie jedyna korzyść z zastosowania kompozytów. Silnik wykonany z materiałów kompozytowych jest lżejszy, dzięki czemu samolot może nabrać więcej paliwa oraz jest bardziej cichy, a zatem mniej uciążliwy dla mieszkańców terenów wokół lotnisk. Tworząc nowy silnik - GEnx - zadaliśmy sobie pytanie: jakie będą normy emisji dwutlenku węgla, gdy rozpoczniemy seryjną produkcję? Przed pięciu laty wiedzieliśmy tylko tyle, że normy będą zaostrzane i już wtedy podnieśliśmy znacznie wyżej poprzeczkę. Obecnie silnik GEnx należy do naszych produktów przyjaznych środowisku, zwanych "ecomagination". Takich rozwiązań z przedrostkiem eco mamy w GE juz prawie 50. Toyota produkuje hybrydowe samochody, a ja chciałbym wspomnieć o lokomotywach hybrydowych, które zmienią transport kolejowy. A my takie rozwiązania przygotowujemy.

Jeffrey Immelt do strategii GE wprowadził pomysł organicznego wzrostu przychodów jako miernika, który dla tej korporacji jest jedyną formą odzwierciedlenia wyników, widoczną w bilansie finansowym. Twierdzi, że GE może się rozwijać w tempie 2-3-krotnie szybszym niż dynamika światowego PKB. Czy to jest możliwe?

- To nie jest abstrakcja. Jak dotąd, wspaniale nam się to udaje, co wynika z analizy wzrostu rynków na świecie. Ten wzrost przestał już tylko zależeć od gospodarki amerykańskiej. Do rosnących rynków zaliczamy: Chiny, Indie, Bliski Wschód, a ja bym jeszcze dodał Europę Środkową, która jest w trakcie wielkiej modernizacji, a rozszerzenie UE o Rumunię i Bułgarię uczyniło ten obszar znaczącym. My jesteśmy firmą zdywersyfikowaną geograficznie. Rozwój w tempie wyższym niż dynamika światowego PKB jest więc tylko kwestią trafnej alokacji naszych zasobów. I to już są strategiczne decyzje Jeffreya Immelta.

Immelt mówi czasami, że jest za mało GE w Europie Środkowej?

- A to jest już jedna z moich ról, by w naszym regionie było coraz więcej GE. Pokazuję w korporacji projekty i potencjał wzrostu w oparciu o transfer środków unijnych i oczekiwania konsumpcyjne. W minionym roku w Europie Środkowej GE zanotowało silny dwucyfrowy wzrost.

A gdyby spojrzeć na strukturę przychodów GE w tych krajach Europy Środkowej, za które Pan odpowiada w korporacji, to co dominuje?

- Strukturę przychodów można podzielić na dwie części: finansową i infrastrukturalną. Obecnie więcej zysku generuje nasz udział w sektorze finansowym, m.in. dlatego, że lawinowo rosną potrzeby konsumentów, a banki rosną wraz z rynkiem. Wydaje mi się jednak, że w perspektywie pięciu lat przychody z infrastruktury będą wyższe niż przychody z części finansowej.

W książkach, które zawierają studia przypadków, pisze się o sześciu filarach GE, a Pan wspomina już tyko o dwóch. Dlaczego?

- To było uproszczenie, gdyż, przykładowo, pod pojęciem finansów ukryłem zarówno Consumer Finance, jak i Commercial Finance. Poprzez Commercial Finance obsługujemy rynek nieruchomości - pewnie mało kto wie, że w Polsce finansowaliśmy budynki biurowe, markety Geanta i inne przedsięwzięcia - oraz projekty związane z infrastrukturą. Na naszym rynku obecne są wszystkie filary GE i działają w Polsce bardzo aktywnie.

Chyba poza jednym, poza mediami? W Europie GE ma 14 stacji telewizyjnych, ale ani jednej w Polsce, Czechach, Słowacji i na Węgrzech.

- Do GE należy NBC Universal, które z kolei jest właścicielem CNBC, europejskiej telewizji biznesowej. Czyli dla GE w Europie sferą działania są informacje biznesowe. Nie wiem, czy Polska jest już dobrym rynkiem na taką telewizję, ale zobaczymy to już wkrótce, gdyż niektóre stacje przymierzają się do podobnej działalności. Dla nas otwierają się możliwości współpracy, gdyż mamy nowoczesne studia telewizyjne w Londynie, Tokio czy Nowym Jorku. Jesteśmy też właścicielem produkcji filmowych trafiających do kin, a w sklepach dostępne są DVD firmowane właśnie przez Universal. Podsumowując, telewizja biznesowa dostępna w kablówkach i platformach cyfrowych, produkcje filmowe i DVD składają się na przychody działu media w polskiej części GE.

Ale nie były to zakupy żadnych aktywów związanych z branżą media.

- Tak ujmując problem, nie było zakupu aktywów w Polsce.