Przykład idzie z góry

Rozmowa z Józefem Beźnickim, dyrektorem Departamentu Rozwoju Technologii Informatycznych w mBanku, CIO Roku 2013

BIO

Józef Beźnicki, dyrektor Departamentu Rozwoju Technologii Informatycznych w mBanku

Związany z bankowością detaliczną od początku kariery. Początkowo w Łódzkim Banku Rozwoju, przejętym później przez Bank Millennium. Jako dyrektor działu IT dał się poznać jako skuteczny menedżer projektów. Był odpowiedzialny m.in. za konsolidowanie systemów obsługi klientów, a także wdrożenie głównego systemu bankowego. Następnie pracował w Petrobanku, który z czasem stał się częścią Nordea Bank Polska. Jako wicedyrektor Departamentu IT w banku PBG brał udział we wdrożeniu pierwszej w Polsce bankowości internetowej. Uczestniczył także w konsolidacji czterech banków pod egidą Pekao SA. Zdobyte wówczas doświadczenia okazały się istotne dla jego dalszej kariery zawodowej.

W 1998 r. rozpoczął pracę dla BRE Banku (obecnie mBanku), gdzie uczestniczył w projektowaniu, budowie i rozwoju ramienia detalicznego Grupy, w tym mBanku. W ciągu 15 lat pracy Józefa Beźnickiego w mBanku instytucja ta przerodziła się z banku dla klientów biznesowych w bank uniwersalny, oferujący szeroki wachlarz usług wszystkim segmentom klientów. Wśród projektów, w których uczestniczył Józef Beźnicki, były m.in.:

• wybór i wdrożenie kluczowego dla bankowości detalicznej systemu głównego Altamira;

• uruchomienie mBanku, pierwszego w Polsce banku oferującego obsługę przez internet;

• rozszerzenie działalności mBanku na rynki w Czechach i na Słowacji (łącznie ok. 600 tys. klientów);

• uruchomienie najnowocześniejszego na świecie systemu bankowości internetowej – nowego mBanku – największego projektu rozwojowego w bankowości detalicznej w XXI wieku, łączącego 10 znaczących innowacji i ponad 200 nowych funkcji w jednym systemie bankowości internetowej;

• wdrożenie najnowocześniejszej bankowości internetowej dla klientów korporacyjnych – iBRE, poparte licznymi nagrodami międzynarodowymi (m.in. Global Finance, Banking Technology, EUROPRODUKT);

• modernizacja infrastruktury technologicznej banku, a w jej ramach wdrożenie nowego systemu bankowego (Globus), połączenie dwóch systemów Altamira (mBank i dawny MultiBank) w jeden oraz wdrożenie nowoczesnego środowiska integracyjnego dla całego banku.

Dzięki pracy Józefa Beźnickiego, mBank może cieszyć się mianem najnowocześniejszego banku w Polsce i jednego z najnowocześniejszych na świecie. W ostatnim czasie mBank został nagrodzony na wszystkich istotnych konferencjach bankowych, w tym Finovate London i Finovate New York, EFMA (w dwóch kategoriach), Global Finance (nowy mBank, systemy korporacyjne mBanku), wyróżnienie Banking Technology, a także w XIV ogólnopolskim konkursie EUROPRODUKT (mBank CompanyNet).

CIO: W informatyce bankowej w Polsce nie brakuje ludzi o wysokich kwalifikacjach, pomysłowych, kreatywnych. Jest też wielu wysokiej klasy menedżerów. Mimo to rzeczy naprawdę przełomowe udają się tylko nielicznym... Jak to się robi?

To kwestia zaufania. Taka zwykła, wydawałoby się, sprawa, której jednak w dużych organizacjach nie ma w nadmiarze. O potrzebie bliskiej współpracy biznesu i informatyki mówią w branży wszyscy, ale gdy przyjrzeć się z bliska bankowym realiom, widać zupełnie inny obraz. Każdy ma swój zakres obowiązków i każdy, przynajmniej nominalnie, na czyś się zna. Ludzie zajmujący się biznesem są przekonani, że to oni najlepiej wiedzą, jak skonstruować produkt czy usługę i, za przeproszeniem, nie będzie im tu jakiś informatyk mówił, jak mają to robić. Informatycy oczywiście nie pozostają dłużni, bo przecież nie będzie im jakiś marketingowiec mówił, jak projektować czy wdrażać poważne systemy.

Zobacz również:

CIO: ...?

Tak, tak. To są tylko ludzie, z krwi i kości. Jak każdy z nas, mają swoje charaktery, motywacje, aspiracje. To, na ile sobie wzajemnie ufają, wpływa na to, co organizacja jako całość może realnie osiągnąć.

CIO:Zgoda, ale organizacje to nie tylko ludzie i ich emocje. Jest też przecież warstwa formalna – zależności, cele, procesy – to także kształtuje te możliwości. Nie można też pominąć roli zarządów...

Członkowie zarządów to też ludzie. Nie wszyscy chcą mieć w IT partnera – czasami tylko wykonawcę pomysłów. Bywa też odwrotnie, czyli tak jak w mBanku. W naszej branży wciąż są miejsca, w których informatyka jest traktowana jako centrum kosztów, co jest o tyle dziwne, że IT to dla banków obecnie core business, czyli obszar tworzenia wartości.

CIO: No to mamy paradoks: to biznes powinien wspierać IT. A nie odwrotnie?

Chęć wzajemnego wspierania się musi być po obu stronach, bez tego nic spektakularnego się nie wydarzy, gwarantuję. Powiem więcej, obie strony muszą bardzo świadomie unikać zamykania się we własnych wizjach i aktywnie budować mosty – spotykać się, pytać, dyskutować – słowem, starać się wzajemnie zrozumieć. Ta niby „druga strona” należy przecież do tej samej drużyny. Proces poznawania się i zacieśniania współpracy można różnymi sposobami wspomagać. W naszym przypadku współpraca istniała od dawna, ale ostatnio, przy okazji projektu nowego mBanku, udało się nam tę współpracę znacząco pogłębić. Odeszliśmy od tradycyjnego podziału biznes/zlecający kontra informatyka/wykonawca. Kierownictwo poszczególnych strumieni programu składało się z dwóch osób: jedna z biznesu, jedna z IT. Cel i odpowiedzialność za jego osiągnięcie były wspólne, nie było możliwości przerzucania odpowiedzialności, usprawiedliwiania się, że „to oni” czegoś tam nie dopełnili.

CIO: Ale rozumiem, że zanim dojdzie do dobrej współpracy na poziomie operacyjnym, pewne rzeczy muszą wydarzyć się szczebel wyżej...

Przykład musi iść z góry, to jasne. Ja mam taki charakter, że gdy widzę możliwość wprowadzenia jakiejś korzystnej zmiany, to o tym mówię. I rozmawiamy, o ile oczywiście druga strona chce rozmawiać. Moje szczęście polega na tym, że druga strona słucha, co mam do powiedzenia, dochodzimy do konsensusu i zwykle mam możliwość wprowadzenia swoich pomysłów w życie. Moi ludzie obserwują ten sposób działania i stosują go na swoich „odcinkach”.

CIO: Jak taką kulturę komunikacji kultywować, zachęcać do jej budowania na niższych szczeblach? Co zrobić, żeby to nie był chwilowy zryw, tylko coś trwałego?

Wszelkie trwałe zjawiska wymagają pracy u podstaw, nie opłaca się chodzić na skróty. W ten sposób znów wracamy do zaufania. Ono opiera się na faktach, a nie na deklaracjach. Ja staram się stawiać ludziom cele i rozliczać ich z efektów, nie wymuszam metod pracy. To przy okazji wymaga, by cele były dobrze przemyślane, a także solidnie omówione z różnych stron – żeby ludzie nie mieli poczucia, że idą na pole minowe. Po kilku iteracjach ludzie zwykle sami widzą, że rozmawianie daje znacznie lepsze efekty niż nierozmawianie. Inna rzecz, że ja wiem, komu co mogę zlecić i na jakich warunkach – znam tych ludzi od lat, sam ich wybierałem do zespołu.