PGNiG w 20 lat po debiucie giełdowym
-
- Wojciech Potocki,
- 30.05.2006
Źródła sukcesów
Dążenia do usunięcia luki efektywności i wartości mogły zostać uwieńczone sukcesem dzięki wypracowaniu długoterminowej strategii, skaskadowanej na krótsze okresy w poszczególnych perspektywach. Osiągnięcie niezależności wyników ekonomicznych spółki od wysokich i rosnących rynkowych cen ropy naftowej i głównych dostawców gazu ziemnego nie przyszło łatwo, ale dokonało się w pięć lat od decyzji głównego właściciela w 2006 r.
Finansowanie rozwoju odbyło się bez udziału tzw. pomocy publicznej, wyłącznie z wykorzystaniem dostępu do rynku kapitałowego i pieniężnego. Długoterminowa krocząca strategia rozwoju - jasna, zrozumiała i znana wszystkim pracownikom spółki oraz jej akcjonariuszom - uruchomiła wiele mechanizmów niezbędnych dla jej realizacji. Nowoczesny system zarządzania VBM wykorzystujący sprawdzone mechanizmy i narzędzia wprowadził PGNiG na drogę trwałego wzrostu i zapewnił zdolność do generowania wysokich zwrotów z kapitału. W ciągu ostatnich 20 lat spółka zlikwidowała luki efektywności oraz wartości, zbudowała cztery silne nogi biznesowe i wygenerowała ok.10 tys. nowych miejsc pracy.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Obecna struktura akcjonariatu - prawie 50% akcji należących do funduszy emerytalnych i funduszy inwestycyjnych oraz pracowników - potwierdza sformułowaną blisko 50 lat temu tezę Petera Druckera: "Wolne przedsiębiorstwo... jest potrzebne społeczeństwu".
Najważniejszym czynnikiem wzrostu PGNiG było zorientowanie przedsiębiorstwa na budowanie wartości rynkowej poprzez wdrożenie nowoczesnych systemów zarządzania i ciągłe dostarczanie rosnących korzyści wszystkim interesariuszom, głównie akcjonariuszom i klientom. Innowacyjność oraz zaangażowanie menedżerów i ogółu pracowników pozwoliły na przekucie słabości i zagrożeń w szanse i sukces. Oto cały sekret sukcesu w biznesie. W ten sposób przedsiębiorstwo nie posiadające zdywersyfikowanych dostaw gazu ziemnego zostało przekształcone w przedsiębiorstwo zdywersyfikowane w obszarze dostaw gazu ziemnego oraz biznesowo. Zmotywowani pracownicy w oparciu o podejście Roberta Kaplana przygotowali nowe produkty i usługi, nieistniejące wcześniej na rynku polskim, będące platformą dla nowej nogi biznesowej.
Odpowiedni wybór na polskim i europejskim rynku "pilotów" rozwoju dla PGNiG ułatwił spółce określenie celów, opisanie trajektorii rozwoju, pewniejszą nawigację oraz skuteczniejsze osiąganie kolejnych etapów rozwoju strategicznego w perspektywie finansowej, klienta, procesów i rozwoju.
Spółka dostarczyła również klientom indywidualnym wyjątkowych wartości: kompletna oferta usług i produktów, spełniających ich wymagania i oczekiwania, pozwoliła na znaczne oszczędności, wynikające z efektywniejszego wykorzystania i niższego zużycia energii, zwłaszcza na potrzeby gotowania, ogrzewania i chłodzenia, a polityka zorientowana na klientów w oparciu o strategię "Głos Klienta" zbudowała pełne zaufanie klientów do spółki jako ich opiekuna mediów energetycznych. Dzięki długoletniej współpracy z Bill Gates Charity Investment Fund, PGNiG może również poszczycić się pionierskimi na polskim rynku projektami wspierania rozwoju lokalnych społeczności i walki z najgroźniejszymi chorobami współczesnej cywilizacji. Profesjonalne zarządzanie dotacjami PGNiG przez bliźniaczy fundusz gwarantuje wysoką efektywność projektów społecznych. Niespodziewanym sukcesem naukowym dla PGNiG i Polski okazały się dwa patenty spółki: wykorzystania popiołów po nieczynnych elektrociepłowniach węglowych do produkcji kostki drogowej oraz gazyfikacji węgla. Obydwa patenty są platformami dla rozwoju kolejnych nóg biznesowych. Ich łączny planowany udział w EBITDA roku 2030 wyniesie ok.13%.
Największym błędem w minionym 20-leciu było niedoszacowanie możliwości uniezależnienia biznesu gazowego od dyktatu producentów gazu ziemnego oraz wysokich i rosnących cen rynkowych ropy naftowej. 25-proc. uzależnienie biznesu gazowego PGNiG od dostawców gazu ziemnego spełnia wymagania dywersyfikacji, jednak zależność cen gazu ziemnego od rynkowych cen ropy naftowej mogła być zmniejszona nawet kilka lat temu o ok. 10 punktów procentowych. Ciągle rosnące koszty zabezpieczenia infrastruktury przesyłowej gazu ziemnego przed atakami terrorystycznymi i usuwania skutków tych ataków będą w najbliższych latach dodatkowym czynnikiem dla podjęcia decyzji o zmniejszeniu dostaw gazu ziemnego na kierunku W2 i W3 i dalszych inwestycjach w łańcuch LNG.
Strategiczna mapa drogowa
Strategia 2050 zakłada zupełną reorganizację struktury działalności operacyjnej w oparciu o dotychczasowe alianse i partnerstwa strategiczne poprzez planowane fuzje i zakupy na rynku europejskim.
Przygotowania do fuzji PGNiG z Centriką są zaawansowane, a jej ogłoszenie to kwestia najbliższych miesięcy. Główne efekty ekonomiczne wynikać będą z efektu synergii działalności, konwergencji produktów i usług, a także oszczędności kosztów operacyjnych i restrukturyzacji portfela inwestycji.
Szacowane oszczędności tylko w łańcuchu wartości LNG wyniosą w pierwszym roku (2026) 580 mln euro, wzrost przychodów wynikający z efektu skali oraz uzupełnienia gamy produktów i usług szacowany jest na 650 mln euro. Przygotowywane są ponadto wspólne projekty wykorzystania na rynku brytyjskim produktów gazyfikacji węgla, dla którego prognozowany na najbliższe lata popyt ma rosnąć w tempie 10-15% rocznie. Wartość brytyjskiego rynku węglogazów szacowana jest na 15 mld euro. Rynkiem tym zainteresowany jest również wieloletni partner PGNiG w sektorze energetyki gazowej i olejowej oraz wysokich technologii - GE Hi-Tech. PGNiG zrewanżowałby się w ten sposób GE za wieloletnią współpracę w rozwoju i szerokim zastosowaniu wysokich technologii węgla, gazu ziemnego i ropy naftowej oraz technologii produkcji baterii wodorowych.
PS. Chciałbym kiedyś powiedzieć, że czas nie został zmarnowany, obejrzeć transmisję jubileuszu wspólnie z przyjaciółmi, a zwłaszcza w obecności syna i córki, którzy nie stracili nadziei i nie wyemigrowali z Polski.
Gazownictwo
Dzięki właściwym wyborom strategicznym spółka zbudowała zdywersyfikowane portfolio dostaw gazu ziemnego, zapewniając równocześnie gazowe bezpieczeństwo energetyczne kraju, zwiększając konkurencyjność oferty oraz rozwijając eksport gazu ziemnego. Własne krajowe i zagraniczne zasoby gazu ziemnego w Europie, Azji Środkowej, Afryce i na Bliskim Wschodzie pokrywają 60% zapotrzebowania rynku krajowego. Długoterminowe kontrakty importowe z Gazpromem, Persem, Sarmatą i Al-Hadżdżarą efektywnie dopełniają zapotrzebowanie rynku krajowego wynoszące 52 mld m3. Spółka jest również aktywnym graczem na rynku transakcji arbitrażowych i spotowych w zakresie LNG, dzięki czemu może rolować swoje portfolio dostaw gazu i zwiększać konkurencyjność oferty zakupowej i sprzedażowej gazu. Sprzedaż gazu kontrahentom zagranicznym osiągnie na koniec 2025 r. wolumen 20 mld m3.
Posiadane aktywa wydobywcze oraz portfolio długoterminowych kontraktów na dostawę gazu ziemnego pokrywają prognozowane zapotrzebowanie rynku na gaz w ciągu najbliższych 15-20 lat. Rozwinięty, ale również zoptymalizowany system gazowniczy, obejmujący gazociągi tranzytowe, przesyłowe i dystrybucyjne, 2 terminale gazowe o rocznej zdolności przeładunkowej wynoszącej 10 mln ton, tj. 14 mld m3, 12 magazynów gazu zlokalizowanych w pobliżu największych aglomeracji o łącznej pojemności ok.15 mld m3, tj. 30% rocznej sprzedaży gazu ziemnego, pozwolił na pokrycie wysokiego zapotrzebowania na gaz ziemny w ciągu ostatniej zimy, nazwanej zimą stulecia, podczas której mróz poniżej -20°C utrzymywał się przez cztery tygodnie. Zapewnienie ciągłości dostaw gazu ziemnego i ropy naftowej dla klientów w tym okresie świadczy o właściwym doborze projektów inwestycyjnych w zakresie modernizacji istniejącej i budowy nowej optymalnej infrastruktury transportu gazu wewnątrz kraju oraz łączników z systemami międzynarodowymi. Eksport gazu ziemnego poprzez łączniki międzysystemowe i ropy naftowej odbywał się zgodnie z warunkami kontraktowymi.
Okres największych mrozów był pozytywnie zaliczonym testem z logistyki dostaw.
Wdrożenie takich systemów zarządzania, jak benchmarking, reengineering, VBM, TQM, zarządzanie wiedzą, uruchomiło lawinowy wzrost projektów i inicjatyw oraz zaangażowania pracowników zorientowanych na realizację celów strategicznych. Efektem tych wdrożeń było uproszczenie i dostosowanie do przyjętych celów struktury organizacyjnej i procesów biznesowych, poprawa jakości (wg podejścia six sigma), redukcja kosztów operacyjnych i lepsze wykorzystanie zasobów. Końcowym efektem była zwiększona zdolność generowania gotówki.
Ekspansja międzynarodowa w poszukiwania i wydobycie, audyt i optymalizacja nakładów inwestycyjnych, dobór efektywnych projektów inwestycyjnych (zwłaszcza w łańcuch LNG), partnerska współpraca z europejskimi i amerykańskimi koncernami energetycznymi oraz strategiczne alianse z krajowymi przedsiębiorstwami syntezy chemicznej i energetyki zapewniły przekształcenie w ciągu czterech lat przedsiębiorstwa nieefektywnego w relacji do czołowych koncernów gazowniczych w spółkę efektywną, stosującą najlepsze wzorce oraz posiadającą masę krytyczną dla dalszego rozwoju gazownictwa i dla budowy platform kolejnych nóg biznesowych.
Ropa naftowa
Ekspansja międzynarodowa oraz nowe krajowe odkrycia złóż ropy naftowej pozwoliły na zbudowanie drugiej silnej, wysokorentownej nogi biznesowej. Przychody ze sprzedaży tego segmentu zostały zwiększone dziesięciokrotnie, a udział w całkowitych przychodach prawie czterokrotnie, do 16%. Pomimo rosnących cen aktywów wydobywczych, wysokie rynkowe ceny ropy naftowej pozwalają na utrzymanie wysokiej marży operacyjnej.
Biznes ropy naftowej wsparł lub umożliwił rozwinięcie dwóch następnych nóg biznesowych: pakietu produktów i usług oraz nieco później - dostawy energii w ramach utilities. Biznes wydobycia ropy naftowej z jednej strony umożliwił wykorzystanie rosnących cen rynkowych tego surowca, a z drugiej zmniejszył zmienność wyników przedsiębiorstwa.
Dla prognozowanych na najbliższe 15 lat cen ropy naftowej na poziomie 150-200 USD/boe posiadane zasoby i obecna struktura biznesów dają gwarancję stabilnego, zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa.
Pakiet kompletnych produktów i usług
Biznes ten polega na dostawie pakietu produktów i usług dopasowanych do każdego rynku, grupy klientów i ich zindywidualizowanych wymagań i potrzeb, obejmujących każdy aspekt działalności i każdy etap - od projektu, poprzez doradztwo, finansowanie, budowę, dostawę kompletnych rozwiązań, do utrzymania, remontów i modernizacji urządzeń. Biznes ten mógł powstać w efekcie wdrożenia nowoczesnego systemu budowania wartości rynkowej, a zwłaszcza zastosowania podejścia Roberta Kaplana do spełniania wymagań i oczekiwań rynku oraz klienta. Projekt ten został dobrze przyjęty przez klientów. Koszty marketingu i reklamy mogły być ograniczone o 75%, ponieważ pracownicy ci byli najlepszą wizytówką spółki. Największą jednak niespodzianką było dwukrotnie szybsze w relacji do planów tempo budowy biznesu kompletnej oferty dla klientów. Mimo że trzecia noga biznesowa generuje tylko 11% przychodów, jest jednak ważną platformą rozwoju przedsiębiorstwa dostarczającego rosnących korzyści klientom.
Utilities
Powstanie biznesu utilities, czyli dostawy klientom mediów energetycznych, obejmujących ciepło, zimno, prąd elektryczny, kogenerację i trigenerację, wynikał z etapu rozwoju rynku i wymagań klientów dotyczących swobodnego zarządzania przez nich wykorzystaniem energii i opierał się na posiadanych przez spółkę zasobach surowców energetycznych w postaci gazu ziemnego i ropy naftowej.
Tekst ten powstał na Podyplomowym Studium Zarządzania Wartością Firmy Szkoły Głównej Handlowej. Stanowi wyraz doświadczeń i przemyśleń autora, wieloletniego pracownika PGNiG SA i nie jest stanowiskiem spółki ani innej organizacji.
