PGNiG w 20 lat po debiucie giełdowym

Znaczenie konsensusu wartości

Osiągnięcie konsensusu wartości okazało się kluczowym i krytycznym warunkiem przygotowania i realizacji długoterminowej strategii. W tamtym okresie wartości poszczególnych interesariuszy pozostawały w ostrym dysonansie. Harmonizacja wartości interesariuszy była, używając paraboli literackiej, swoistą transpozycją dekalogu na potrzeby biznesu i korporacji. Paradoksalnie, odwołanie się do paradygmatu wartości w naszym katolickim kraju było trudnym procesem, podczas gdy w krajach o długiej tradycji demokracji i rozwiniętych rynkach, największe korporacje światowe, takie jak Microsoft, Dell, Intel, Wal-Mart czy GE, od kilkunastu lat prawie powszechnie stosowały podobną filozofię i podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, nie odwołując się do wiary, ale opierając się na osiągnięciach nauki.

Osiągnięcie konsensusu wartości dało paradygmat godzący w to, co nie było w istocie w sprzeczności, tj. w interes państwa i interes spółki określony w oparciu współczesną teorię wiedzy o przedsiębiorstwie. Najlepszą egzemplifikacją potrzeby konsensusu jest cytowana wcześniej teza Petera Druckera: "Wolne przedsiębiorstwo działające w warunkach wolności ekonomicznej nie może istnieć tylko dlatego, że jest dobre dla biznesu; sens jego istnienia polega na tym, że jest potrzebne społeczeństwu".

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Misja zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego

Przyjęcie przez spółkę pełnej odpowiedzialności za bezpieczeństwo energetyczne w dostawach gazu ziemnego do kraju było dla wielu specjalistów, w tym naukowców, nieracjonalne i nieuzasadnione. Dla jednych była to dziwaczna fanaberia, dla innych szkodliwa głupota albo histeria. Specjaliści ci negowali sens dywersyfikacji dostaw gazu ziemnego, wychodząc z założenia, że w warunkach wysokich i rosnących rynkowych cen ropy naftowej i gazu ziemnego społeczeństwa polskiego nie stać na dywersyfikację osiągniętą wiele lat wcześniej przez kraje zachodnioeuropejskie. Pomimo wzrastającego uzależnienia od jednego dostawcy i producenta oraz zwiększającego się ryzyka przerwania dostaw z różnorodnych przyczyn, niektórzy eksperci dzielnie trwali przy swoich tezach. Inni, specjaliści od zarządzania ryzykiem (sic!), odmawiali spółce prawa do zarządzania ryzykiem ciągłości dostaw gazu ziemnego, uzasadniając to niemożliwością osiągnięcia poprawnej dywersyfikacji.

Pojęcie bezpieczeństwa energetycznego państwa zdefiniowano wówczas jako możliwości zapewnienia przez spółkę ciągłości dostaw gazu do kraju, pokrywającą zapotrzebowanie rynkowe, z uwzględnieniem:

  • klienta i jego możliwości zakupu gazu oraz spółki realizującej strategię obejmującą łącznie zadania w zwiększeniu bezpieczeństwa energetycznego oraz spełniającą wymagania akcjonariuszy - stałe dostarczanie im wysokich i rosnących korzyści.

Tak zdefiniowane bezpieczeństwo wymagało od spółki pogodzenia wszystkich ważnych i słusznych wymagań interesariuszy i podjęcia zarządzania różnymi rodzajami ryzyka, w tym ryzykiem ciągłości dostaw gazu.

Dywersyfikacja to nic innego jak zarządzanie ryzykiem. Tak jak banki zarządzają najważniejszym ryzykiem płynności, przedsiębiorstwo gazownicze musi zarządzać ryzykiem ciągłości dostaw gazu w odpowiednich perspektywach: technicznej, handlowej, ekonomicznej i inwestycyjnej (rzeczowej i kapitałowej) oraz strategicznej (5, 10, 15 i 20 lat). Obecna wartość rynkowa spółki, tj. na zamknięciu GPW 22 września 2025 r., wynosiła 30,3 mld euro, BV = 7,7 mld euro, P/BV = 4,0, Goodwill/MW = 75%. W ciągu 20 lat od debiutu giełdowego jej wartość rynkowa wzrosła ponad pięciokrotnie, średnioroczne tempo wzrostu wartości rynkowej wynosiło ok. 9%, a od krytycznego roku 2010, kiedy na GPW nastąpiła fala bankructw przedsiębiorstw ignorujących wymagania funduszy emerytalnych i inwestycyjnych, średnioroczne tempo wzrostu wartości rynkowej wynosiło ok. 15%. Dzięki polityce wysokiej i rosnącej dywidendy spółka zapewniała inwestorom satysfakcjonujące zwroty z inwestycji na rynku polskim. Wartości rynkowe oraz wskaźniki G/MV głównych od kilku lat benchmarków PGNiG SA, tj. czołowej brytyjskiej spółki gazowniczej Centrica i francuskiej GdF, wynoszą odpowiednio: 30,4 i 38,0 mld euro oraz 77% i 64%.

Od 2006 do 2025 r. spółka zainwestowała w portfel dobrych projektów prawie 80 mld zł. Portfel projektów dwukrotnie przekraczał wymagania zrównoważonego wzrostu. Obejmował cztery główne obszary strategiczne:

  • bezpieczeństwo energetyczne - inwestycje w terminale LNG, sieć krajową, międzynarodową i łączniki międzysystemowe oraz magazyny;
  • rozwój gazownictwa - inwestycje w sieć dystrybucji gazu, nowe produkty i usługi;
  • aktywa wydobywcze gazu ziemnego i ropy naftowej w kraju i za granicą;
  • przejęcia i zakupy udziałów kapitałowych spółek, które każdorazowo zapewniały zwiększenie wartości PGNiG SA.

Portfel projektów inwestycyjnych to łańcuchy generowania wartości w poszczególnych działalnościach biznesowych:

  • gazownictwo (od wydobycia do rozładunku LNG i dostawy gazu, produktów energetycznych i usług do klientów);
  • ropa naftowa (od wydobycia do dostawy ropy, produktów energetycznych lub ropopochodnych);
  • pakiet produktów i usług dopasowanych do każdego rynku i grupy klientów (od projektowania do dostawy kompletnych rozwiązań i utrzymania urządzeń);
  • utilities (ciepło, zimno, prąd elektryczny, kogeneracja, trigeneracja).

Zdrowe zarządzanie polityką inwestycyjną (i dezinwestycyjną) wzmacniane było kryteriami inwestycyjnymi: analizą dopasowania strategicznego; celami zwrotu z inwestycji uzależnionymi od biznesu, projektu i kraju; analizy wpływu projektu na wzrost wartości spółki. Wskaźnik: nakłady inwestycyjne/amortyzacja od kilku lat znajduje się poniżej 0,9, a wskaźniki zwrotu z kapitału: ROCE w przedziale od 30 do 35%, ROE w zakresie od 35 do 55%.

W ciągu 20 lat spółka osiągnęła satysfakcjonujący stopień dywersyfikacji działalności pod względem: dostaw gazu ziemnego dla odbiorców krajowych i zagranicznych; biznesowym; geograficznym; relacji udziału operacji regulowanych i nieregulowanych w segmencie gazownictwa.

Struktura przedsiębiorstwa obejmuje cztery silne nogi biznesowe, stanowiące spójny portfel jednostek biznesowych. Struktura przychodów z czterech biznesów pozostaje od kilku lat stabilna: gaz ziemny 65%, ropa naftowa 15%, usługi 11% i multimedia 9%. Migracja marży EBITDA pomiędzy sektorami zanika, a średnia marża EBITDA pozostaje ciągle wysoka - wynosi 48% i wynika ze znacznego uniezależnienia biznesu gazowego od rynkowej ceny ropy naftowej i dywersyfikacji biznesów uniezależniającej wyniki operacyjne od rynkowych zmian koniunkturalnych i sezonowych oraz wykorzystującej synergię i konwergencję produktów i usług. Stopień dywersyfikacji biznesowej spółki jest zbliżony do poziomu innych europejskich spółek gazowniczych. Pozycja rynkowa PGNiG jest konsekwencją strategicznych decyzji w historii spółki - o wprowadzeniu akcji do obrotu publicznego oraz dalszych właściwych wyborów dotyczących ścieżek rozwoju przedsiębiorstwa. Po wprowadzeniu na rynek kapitałowy wypracowano wizję przedsiębiorstwa nowoczesnego i silnego ekonomicznie, a także podjęto decyzje o równoległym rozwoju biznesów opartych na posiadanych zasobach spółki oraz wynikających z oczekiwań akcjonariuszy i klientów.

Wizja nowoczesnego i silnego ekonomicznie przedsiębiorstwa, widzianego w perspektywie akcjonariusza i klienta, była punktem wyjścia dla przekształcenia przedsiębiorstwa monokulturowego, o niskiej efektywności, w przedsiębiorstwo posiadające cztery silne nogi biznesowe, które dla akcjonariuszy i klientów byłyby wehikułem dostarczającym satysfakcjonujących korzyści.

Do najważniejszych czynników sukcesu prezes PGNiG zaliczył osiągnięcie konsensusu głównych interesariuszy w zakresie podstawowych paradygmatów: wartości tkwiących immanentnie w ich relacjach ze spółką. Zharmonizowanie różnorodnych wartości wszystkich stron w wielorakich wzajemnych relacjach nie było wówczas łatwym zadaniem z wielu powodów.

Rozległe i złożone relacje występujące pomiędzy interesariuszami, różne partykularne interesy stron, brak zrozumienia dla konieczności zbudowania przedsiębiorstwa zdolnego do ciągłego dostarczania rosnących korzyści wszystkim interesariuszom, a nie tylko wybranym lub uprzywilejowanym, brak wyobraźni i motywacji osiągania wielkich rzeczy dla społeczeństwa i przyszłych pokoleń, aby powstrzymać masową emigrację młodzieży, były największą przeszkodą mentalnościową w ich przekonaniu do nowych dla większości idei zarządzania. W końcu, dzięki zrozumieniu i akceptacji "koła wartości PGNiG" przez wszystkie strony, zarząd oraz menedżment mogły skoncentrować się na usuwaniu ryzyka i zarządzaniu nim oraz na realizacji strategii, a relacje pomiędzy interesariuszami i spółką oraz w pewnym stopniu ich wzajemne stosunki ewoluowały z rywalizacji, obojętności lub wrogości na optymistyczną i konstruktywną współpracę lub przynajmniej życzliwość.


TOP 200