Rezultatem projektu były spójne z globalnym standardem procesy, których dojrzałość mierzona odpowiednim zestawem KPI przerosła dojrzałość w spółce-matce. W konsekwencji dla części obszarów globalni właściciele procesów zostali powołani w Polsce i ci ludzie decydują teraz o kształcie swoich procesów we wszystkich spółkach z grupy.

Reasumując: Polska specyfika może wskazywać na to, że w spółkach z kapitałem zagranicznym udostępnienie wiedzy o procesowym podejściu do zarządzania oraz odpowiednich narzędzi i metodyk wyzwala duży potencjał. Kluczowym jednak warunkiem powodzenia takich przedsięwzięć wydaje się zastosowanie odpowiedniego modelu współpracy pomiędzy globalną i lokalną organizacją (uwzględnienie lokalnej specyfiki).

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Przykład drugi (negatywny): Jak te mapy procesów ładnie wyglądają na mojej półce…

W jednej ze spółek branży energetycznej zapadła decyzja o wdrożeniu zarządzania procesami biznesowymi. W organizacji nie było kompetencji do poprowadzenia tego rodzaju projektu, więc zaangażowano renomowaną firmę doradczą. Konsultanci spędzili mnóstwo czasu na rozpoznaniu stanu obecnego i zobrazowaniu go poprzez zmapowanie procesów biznesowych. Kolejnym etapem była analiza procesów. Trudno o rzetelną analizę ilościową procesów, które zostały zidentyfikowane tydzień temu, więc produktem były profesjonalnie opisane problemy sygnalizowane przez pracowników podczas wywiadów.

Na tej podstawie przygotowane zostały modele stanu pożądanego procesów. Opracowania zostały wydrukowane i przekazane zarządowi. Kontrakt z firmą doradczą dobiegł końca, a decyzję

o wdrażaniu przygotowanego modelu docelowego procesów świadomie odłożono na później. Spółka została z mapami procesów, których nikt nie mógł wykorzystać, ponieważ konsultanci stosowali narzędzie, którego licencji klient nie posiadał.

Reasumując: można przyjąć, że często przedsięwzięcia realizowane przy współpracy firm zewnętrznych nie dają wartości dodanej w postaci wiedzy rozwijanej i wykorzystywanej w organizacji. Efektami są zazwyczaj zalegające na półkach mapy procesów, a od map procesów do zarządzania procesami jeszcze długa droga…

Przykład trzeci (pozytywny): Co zrobić, żeby się nie narobić?

Odwołajmy się do stereotypów i zastanówmy się, czy faktycznie jesteśmy leniwi i jak się to przekłada na zarządzanie procesami biznesowymi.

Prezes jednej z giełdowych spółek wpadł w furię, kiedy dowiedział się, że faza przygotowania i zaplanowania projektu wdrożenia zarządzania procesami trwała w jego firmie ponad pół roku. Stwierdził, że pół roku powinno trwać samo wdrożenie, a nie jego przygotowanie. Zmienił jednak zdanie po zapoznaniu się z dokumentem inicjującym projekt.