Zespół projektowy przeanalizował odpowiednie frameworki procesowe i na ich podstawie zdefiniował architekturę wdrażanych procesów. Dla każdego procesu zdefiniowany został zakres, wejścia, wyjścia, a co najważniejsze - cele procesów i ich powiązanie z celami firmy. Podejście zakładało uniknięcie konfliktów i ułatwienie identyfikowania powiązań pomiędzy procesami. Faza realizacji projektu miała obejmować opisanie i zakomunikowanie zdefiniowanych wcześniej procesów, powołanie roli właściciela procesu oraz zdefiniowanie systemu pomiarowego umożliwiającego weryfikację osiągania celu w ramach danego procesu. Projekt nie obejmował analizy i optymalizacji, ponieważ założeniem było wdrożenie zarządzania procesami biznesowymi jako systemu, w którego ramach na podstawie pomiarów podejmowane są działania naprawcze/optymalizujące.

Reasumując: Często majc na celu ułatwienie sobie życia, przykładamy zbyt dużą wagę do rozsądnego rozplanowania pracy. Nie staramy się także wyważać już otwartych drzwi i dlatego korzystamy z ogólnie przyjętych standardów. Powinniśmy więc być dumni ze swojego lenistwa - oczywiście jeśli rozumiemy je w ten sam sposób.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Przykład czwarty (negatywny): Panie dyrektorze, kto jest właścicielem tego procesu? Jak to kto? Ja!

Odwiecznym problemem większości polskich menedżerów jest niechęć do delegowania zadań i odpowiedzialności (a raczej strach przed nimi). Zjawisko takie można zaobserwować również w obszarze zarządzania procesami biznesowymi.

Za przykład posłużyć może jeden z podmiotów administracji publicznej, w którym wdrożono zarządzanie procesowe. Przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem, procesy były jasno zdefiniowane i opisane, co pomogło wprowadzić odpowiednie standardy i podwyższyć jakość obsługi petentów. Problemy pojawiły się w momencie pierwszego podejścia do usprawniania procesów.

Wąskim gardłem okazali się właściciele większości procesów, którzy formalnie pełnili funkcje dyrektorów departamentów merytorycznych. Nie mieli oni czasu na zajmowanie się procesami, na wspieranie uczestników oraz na komunikację zmian. Wszelkie pytania i sprawy dotyczące procesów były przez nich przekierowywane do szeregowych urzędników znających dany obszar od podszewki. Ci angażowali się z chęcią, ale do momentu, kiedy trzeba było podjąć decyzję. Sprawy urastały do rangi problemu, gdy zmiany dotyczyły punktów styku między dwoma procesami i wymagały zaangażowania i porozumienia między dwoma właścicielami procesów.

Reasumując: Przykład pokazuje, że źle umiejscowiona własność procesów sprawia, iż zarządzanie procesami biznesowymi nie różni się od zarządzania funkcjonalnego. Przekonało się o tym wielu kierowników projektów informatycznych polegających na wdrażaniu systemów wspierających zarządzanie grupą procesów. Osiągnięcie konsensusu, niezmiennego zakresu projektu oraz wymagań funkcjonalnych w tego rodzaju przedsięwzięciach jest wręcz niemożliwe bez zaangażowania właścicieli procesów umiejscowionych na odpowiednim poziomie struktury organizacyjnej.