Jak powstaje wartość

W tym samym czasie zaszły fundamentalne zmiany w krajobrazie ekonomicznym. Stopa zwrotu z aktywów materialnych systematycznie maleje. A zyski z kapitału niematerialnego rosną. Znikają bariery dla przepływu kapitału intelektualnego w gospodarce: dzięki Internetowi przedsiębiorcom znacznie łatwiej znaleźć potrzebny kapitał, np. dzięki bazie danych Lexis-Nexis lub oprogramowaniu do zarządzania kapitałem intelektualnym Aurgin Systems. Rosnąca liczba transakcji pozwala na zebranie danych porównawczych, wzrasta przejrzystość rynku kapitału intelektualnego. Upraszcza się proces negocjacji i spada koszt transakcji. Dlatego nawet firmy, które obecnie obejmują swym zasięgiem cały łańcuch tworzenia wartości intelektualnej, od powstania pomysłu do jego opatentowania i komercjalizacji, stają się powoli kupującymi i sprzedawcami na rynku kapitału intelektualnego.

Firma IBM jest sprzedawcą wartości intelektualnej na dużą skalę - co roku jej przychody z tytułu opłat licencyjnych (royalties) wynoszą prawie 1 mld dolarów. Texas Instruments, jedna z firm, które zapoczątkowały licencjonowanie patentów, uzyskał 2,5 mld dolarów w ciągu pięciu lat ze sprzedaży własności intelektualnej, co stanowiło pomiędzy 1/3 a 1/2 wszystkich zysków tej firmy.

Dla kupujących także aktywa intelektualne mogą stanowić poważne źródło przychodów. Wielu gigantów branży farmaceutycznej uzyskuje znaczną część dochodów, sprzedając produkty wytworzone na licencji. Johnson&Johnson uzyskał 54% przychodów ze sprzedaży produktów wyprodukowanych na licencji (1997).

Minimalizacja ryzyka

Niektórzy twórcy kapitału intelektualnego nie posiadają wszystkich umiejętności potrzebnych do marketingu innowacji. Innowatorzy pozbawieni środków na marketing mogą wykorzystać infrastrukturę partnera.

Współpraca taka daje następujące korzyści:

  1. skraca czas dotarcia z nowym produktem na rynek, co pozwala na uzyskanie wyższych cen, wzrost udziału w rynku;
  2. zmniejsza ryzyko związane z budową od podstaw infrastruktury marketingu.
Im większa inwestycja, tym większe ryzyko. Producenci półprzewodników potrzebują miliardów dolarów, aby zbudować bazę produkcyjną. Wiele firm z tej branży nie posiada niezbędnych funduszy. Firma Rambus, zajmująca się produkcją interfejsów łączących pamięć komputera z mikroprocesorem, udzieliła licencji Intelowi i producentom pamięci. W dwa lata po podpisaniu umowy Rambus osiągnął wzrost zysków do 40 mln dolarów, a kapitalizacja rynkowa wyniosła 2 mld dolarów (1998). Pomimo tych bezprecedensowych sukcesów Rambus napotkał nietypowe ryzyko. Na początku roku 1999 producenci pamięci, którzy czuli presję rynku na obniżenie cen, zmusili Intela do zmiany technologii, co negatywnie wpłynęło na kurs akcji Rambus.

Innym przykładem minimalizowania ryzyka jest firma Amgen, wynalazca leku na anemię - Epoetin alfa. Amgen nie posiadał zdolności produkcyjnych ani marketingowych i dlatego podpisał umowę joint venture z Kirin Brewery, która miała silną pozycję na rynkach azjatyckich. Nowo powstała spółka Kirin-Amgen udzieliła licencji na produkcję leku firmom Kirin, F.Hoffmann-La Roche i Amgen. Wkrótce Amgen był sam w stanie zbudować linie produkcyjne dla leku w USA. Jego wartość rynkowa wzrosła z 44 mln dolarów w 1987 r. do 1 mld dolarów w 1992 r.

Powyższe przykłady pokazują, jak minimalizowanie ryzyka pozwala na rozwój firmy. Wymiana kapitału intelektualnego na finansowy tworzy wartość dla innowatorów.

Ekonomia informacji

Aktorzy rynku

przypominają graczy w pokera: zyska ten, kto odgadnie ruch przeciwnika i nie da poznać swych zamierzeń. Prace amerykańskich ekonomistów, laureatów Nagrody Nobla: George'a Akerlofa, Michaela Spence'a i Josepha Stiglitza, pomagają radzić sobie z tym. Dziedzinę tą często określana się jako ekonomia informacji.

Akerlof, Spence i Stiglitz

analizowali przypadki związane z brakiem informacji i niemożnością jej zdobycia. W praktyce mamy często do czynienia z sytuacją, w której jeden z uczestników gry rynkowej ma lepsze informacje niż inni. Osiągnięciem tegorocznych noblistów jest pokazanie, że podobne sytuacje w określonych warunkach prowadzą do przewidywalnych zmian na rynku. Ekonomia informacji nie jest nową dziedziną. Niestety, jak się później okazało, równania (równania, nie zjawiska!) "zachowują się" źle. Wielce prawdopodobne jest, że równanie Blacka-Scholesa zachowało się źle na przełomie sierpnia i września 1998 r., rujnując LTCM.

Kryzys finansowy

w październiku 1997 r., pogłębiony moratorium Rosji w sprawie spłaty długów, tak zachwiał rynkami finansowymi świata, że prognozy oparte o formułę Blacka-Scholesa najwyraźniej znalazły się poza jej horyzontem. Magia wolnej od ryzyka strategii inwestycyjnej prysła. Złe "zachowanie się" równań ekonomicznych oznacza krach w finansach. Atrakcyjna zwykle wysokość prognozowanej średniej i brak informacji o poszczególnych firmach powodują wzrost zakupów akcji spółek z całego sektora, a to pociąga za sobą przewartościowanie cen akcji. Spółki słabe, by finansować swoją działalność, nie zaciągną wówczas kredytów w bankach, wyemitują raczej i sprzedadzą niedoinformowanym więcej akcji. Dla firm lepszych jest to nieopłacalne rozwiązanie i w efekcie spółki słabe zdominują rynek ("gorszy wypiera lepszego"). Jednak w rynkowej rzeczywistości informacji o poszczególnych spółkach i całym sektorze przybywa z czasem wraz z ogłaszanymi wynikami ich działalności. Gdy prognozowane wyniki ekonomiczne nie pokrywają się z rzeczywistością, następuje przebudzenie rynku. Wiąże się to zwykle z bolesną dla akcjonariuszy "korektą" cen posiadanych akcji i prowadzi do nowego stanu względnej równowagi.

<hr size=1 noshade>PRZYPISY:

1 A.Rappaport, Wartość dla Akcjonariuszy, WIG Press, Warszawa 1999, s.187.

2 Za: G.S. Day, D.B. Montgomery, Charting New Directions for Marketing, Journal of Marketing, Vol. 63 (Special Issue 1999), 3-13.

3 D.P. Norton, Organizing to Create Value, Balanced Scorecard Collaborative, 2.04.2002.

4 J. McGrath, F.Kroeger, M. Traem, J. Rockenhauser, The Value Growers, McGraw-Hill Companies, USA, 2001; F. Wiersema, The New Market Leaders, Free Press, USA, 2001; materiały Canadian International Management Institute 2000 - 2001.

5 J. McGrath, F.Kroeger, M. Traem, J. Rockenhauser, The Value Growers, McGraw-Hill Companies, USA, 2001; F. Wiersema, The New Market Leaders, Free Press, USA, 2001; materiały Canadian International Management Institute 2000 - 2001.

6 B. Einhorn, Koreański tygrys żywi się krzemem, Businessweek, 4/2002, s.63.

7 A. Torres, Unlocking the value of intellectual assets, The McKinsey Quarterly 1999, no. 4, s.29.