Jak powstaje wartość

Rynek aktywów intelektualnych

Wraz z rosnącym popytem na aktywa intelektualne na rynku pojawiają się firmy, które oferują usługi brokerskie, np. Acxiom. Firmy te zbierają dane o rynku, aby stworzyć modele rozwoju. Poprzez połączenie informacji z różnych źródeł są w stanie przewidywać rozwój technologii.

Inne firmy wyspecjalizowały się w oferowaniu na sprzedaż praw autorskich do filmów i zdjęć. Wartość ich oferty polega na tym, że obniżają koszty poszukiwania. Firmy te kolekcjonują zdjęcia lub sekwencje filmowe i oferują je po niskim koszcie szerokiemu gronu klientów.

Z kolei giełda The Patent&License Exchange (pl-X.com) oferuje na sprzedaż patenty. Dla każdego patentu pl-X sugeruje cenę rynkową i szacuje ryzyko. Pl-X oferuje także usługi związane z zakupem licencji, ubezpieczenie itp. Wraz z dalszym rozwojem rynku aktywów intelektualnych pojawiać się będzie coraz więcej firm-pośredników.

Pośrednicy rynkowi pozwalają małym firmom na sprzedaż aktywów intelektualnych, oferując strategie sprzedaży. Firmy, którym brakuje aktywów intelektualnych, muszą przyjąć strategię zakupu7:

1. Strategie wzrostu aktywów intelektualnych: wiele dużych firm znacznie lepiej potrafi komercjalizować produkty, niż je wymyślać. Wystarczy więc nabyć odpowiedni patent, aby czerpać zyski z jego sprzedaży.

2. Rozszerzanie linii produktów: wiele firm uważa, że innowacja jest zadaniem wewnętrznym i uznają zakup własności intelektualnej za przyznanie się do własnej niekompetencji. Firma Cisco Systems na początku lat 1990. nabyła sporo małych firm, które tworzyły produkty komplementarne. Cisco preferuje nabycie firm od zakupu licencji od nich, ponieważ zakupując firmę, otrzymuje także dostęp do kapitału ludzkiego. W ciągu ostatnich kilku lat Cisco nabyło ponad 30 mniejszych firm. W ten sposób firma prowadzi innowacje zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.

3. Hedging - firma może także zakupić licencję lub technologię, która jest konkurencyjna wobec jej własnej strategii. Dzięki temu zabezpiecza się przed możliwością porażki własnej, rdzennej strategii. Strategia ta jest zalecana na rynkach o dużym stopniu ryzyka.

Firmy, które nie potrafią zwiększyć wartości swoich własnych technologii, powinny sprzedać je wszystkim liczącym się graczom rynkowym, w tym także najgroźniejszym konkurentom, po to, aby stworzyć nowy standard lub aby przyśpieszyć rozwój technologii. Przykładem takiego pozycjonowania jest strategia firm Philips oraz Sony, które opracowały standard płyty kompaktowej CD na początku lat 80., wykorzystując w jednej technologii wiedzę z zakresu optyki, laserów i elektroniki. Chociaż nowa technologia zapisu dźwięku była znacznie doskonalsza od płyt winylowych, miała jedną poważną wadę - nie była rozpowszechniona. Większość nagrań muzycznych była zapisana w starym standardzie, niewiele było na rynku urządzeń odtwarzających. Philips i Sony udzieliły licencji innym producentom sprzętu audio, wśród których większość stanowili ich bezpośredni konkurenci, i to w dodatku za niezbyt wygórowaną cenę. Sprzedaż CD wzrosłą natychmiast m.in. dlatego, że nowa technologia była znacznie tańsza dla producentów nagrań. Jak dotąd Philips i Sony zarobiły już około 2 mld dolarów dzięki wpływom z opłat licencyjnych, jednocześnie rozwijając własne technologie w ramach tego standardu oraz tworząc standard dla komputerów: CD-Rom. Udzielając licencji we wczesnym etapie cyklu życia standardu, jego twórcy zapobiegli powstaniu standardów konkurencyjnych i uniknęli wojen, jakie toczyli ze sobą kiedyś producenci kilku standardów zapisu wideo (VHS i Betamax). Philips i Sony zamiast walki o udział w rynku postanowiły zatroszczyć się o wzrost samego rynku. Warto tu zaznaczyć, że strategia współpracy nie została rozciągnięta na rynek płyt DVD (digital versatile discs).

Wzrost obrotów na rynku kapitału intelektualnego

Prawie każda firma posiada w swoich zasobach aktywa intelektualne. Firmy, które prawidłowo je wykorzystują:

  1. tworzą zespoły zadaniowe przy kierownictwie firmy;
  2. systematycznie ocieniają sposób wykorzystania swoich aktywów;
  3. posiadają sformalizowane procedury postępowania z tymi aktywami i nie ograniczają się tylko do zarządzania patentami;
  4. budują silne organizacje - przyciągają zdolnych pracowników, negocjują transakcje dotyczące kapitału intelektualnego;
  5. zarządzają relacjami z otoczeniem pod nadzorem przynajmniej jednego członka zarządu.
Jak dotąd niewiele uwagi poświęcano zarządzaniu takimi aktywami, prowadzono politykę pasywną. Nowe pomysły były patentowane po to, aby ochronić je przed skopiowaniem. Ochroną prawną obejmowano niektóre rozwiązania, aby uniemożliwić korzystanie z nich konkurentom. Nie istniał rynek aktywów intelektualnych, gdzie firmy mogłyby kupić to, czego potrzebują, lub sprzedać to, czego nie potrafią same wykorzystać.

Firma Lucasfilm osiąga wielkie zyski ze sprzedaży książek, nagrań, kaset wideo, gadżetów itp. związanych z epopeją filmową Star Wars. Dziesięć największych firm ubezpieczeniowych na świecie 34% przychodów uzyskało dzięki przychodom ze sprzedaży własnych patentów i licencji. Zarówno dla sprzedawców, jak i kupujących aktywa niematerialne (intellectual assets) stanowią wielki rynek. Aktywa intelektualne to m.in.: patenty, marki, znaki handlowe, kod komputerowy Mogą zostać opisane, chronione i można dokonywać transakcji. Do aktywów intelektualnych nie zalicza się takich aktywów, jak: kapitał ludzki, wiedza, kultura organizacyjna, które nie mogą być objęte transakcjami

W wielu znanych laboratoriach powstawały cenne pomysły, lecz nie doceniano ich wartości lub nie umiano ich wykorzystać. Jednym z podręcznikowych przykładów jest tutaj Xerox Pal Alto Research Center (PARC), który w latach 1960. i 1970. stworzył wiele podstawowych dla rozwoju komputerów wynalazków, takich jak mysz, graficzny interfejs użytkowania, programowanie obiektowe. Xerox nie skomercjalizował swoich wynalazków, ponieważ nie uważał, że działa w branży komputerowej. Ostre prawo antymonopolowe zniechęcało wielkie firmy, takie jak Xerox, IBM czy AT&T, do licencjonowania swoich wynalazków.