Finansowanie cyklu życia firmy

Gdy firma osiąga kolejne fazy dojrzałości, zmieniają się jej przepływy pieniężne i ryzyko. Przepływy powiększają się w relacji do wartości firmy, a poziom ryzyka przybliża się do średniej wartości dla przedsiębiorstw porównywalnych. W ewolucji rozwoju zmieniają się też wykorzystywane instrumenty finansowe.

Gdy firma osiąga kolejne fazy dojrzałości, zmieniają się jej przepływy pieniężne i ryzyko. Przepływy powiększają się w relacji do wartości firmy, a poziom ryzyka przybliża się do średniej wartości dla przedsiębiorstw porównywalnych. W ewolucji rozwoju zmieniają się też wykorzystywane instrumenty finansowe.

Krzszytof Opolski

Krzszytof Opolski

W klasycznej teorii cyklu życia firmy rozróżnia się pięć etapów: początek, ekspansja, szybki rozwój, stabilny wzrost i schyłek. W początkowym okresie firma nie generuje wolnej gotówki. Zapotrzebowanie na finansowanie zewnętrzne jest wysokie. Źródła finansowania zewnętrznego to pieniądze nowych wspólników lub kredyt bankowy.

Zobacz również:

W fazie ekspansji potrzeby inwestycyjne są ciągle wysokie, zwłaszcza w stosunku do wartości firmy. Generowana wolna gotówka jest niewielka (zysk zatrzymywany jest nadal niski lub nawet ujemny). Jako źródło finansowania zewnętrznego mogą pojawić się fundusze venture capital i private equity, ale także nowe emisje akcji własnych. To wówczas spółka przeprowadza pierwszą emisję publiczną.

Mieczysław Grudziński

Mieczysław Grudziński

Na etapie szybkiego wzrostu zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie jest umiarkowane w stosunku do wartości firmy, ale niewielkie są zdolności do wypłacania dywidendy. Firma przygotowuje kolejne emisje akcji, przechodząc do takich sposobów zewnętrznego finansowania, jak warranty, obligacje zamienne.

Stabilny wzrost to faza dojrzałości. Dopiero w fazie dojrzałej firma uzyskuje korzyści z inwestycji i może wypłacać rosnącą dywidendę. To skutek tego, że spółka ma duży udział zysku zatrzymanego w relacji do własnych potrzeb inwestycyjnych. Instrumentem finansowania zewnętrznego są obligacje.

Piotr Zdrojewski

Piotr Zdrojewski

Schyłek to okres, gdy zmniejszają się liczba i skala potrzeb inwestycyjnych, a wysoki poziom wolnej gotówki umożliwia nie tylko wypłatę dywidendy na wysokim poziomie, ale również pozwala przeznaczyć część wolnych środków na odkupienie własnych akcji. Firma ogranicza swój dług, świadoma, że spadają jej sprzedaż i zysk. Aby uniknąć decyzji o samolikwidacji, chętnie godzi się na transakcje M&A, na rolę firmy przejmowanej.

Stąd też przygotowując kolejny panel dyskusyjny "CEO Magazynu Top Menedżerów", poświęcony tym razem finansowaniu firmy na poszczególnych etapach rozwoju, postanowiliśmy podjąć takie tematy, jak: rola private equity, znaczenie ubezpieczeń finansowych w kontroli ryzyka i ochrony inwestycji czy strategie fuzji i przejęć. Ponieważ podczas wcześniejszych paneli zajmowaliśmy się strategiami giełdowego debiutu, tym razem interesowały nas instrumenty hybrydowe jako alternatywne dla IPO. Tematyka IPO została maksymalnie zawężona, aby więcej uwagi poświęcić obligacjom korporacyjnym. Ponieważ każda organizacja przeżywa kryzysy, istotnym aspektem debaty stała się restrukturyzacja firmy w trakcie postępowania upadłościowego.

Strategie dla firm

Maciej Cieslak

Maciej Cieslak

Firma, realizując swą strategię, porusza się od kryzysu do kryzysu - tak swoją prezentację nt. strategii dla firm na poszczególnych etapach rozwoju rozpoczął prof. Krzysztof Opolski z Uniwersytetu Warszawskiego. W skrajnym przypadku kryzys kończy się upadłością firmy. Każda faza cyklu życia firmy związana jest z pokonywaniem kryzysu przy przechodzeniu z fazy do fazy.

Faza wczesna nazywana bywa fazą zasiewu. To okres euforii. Ryzyko jest bardzo duże i menedżerowie mają tego świadomość. Niepewność efektu to element ryzyka. Czynnikiem o wielkim wpływie na sukces jest charyzma. Strategia firmy polega głównie na podpatrywaniu tego, co robią konkurenci. To jest podążanie za rynkowym liderem. Liderzy się denerwują, bo firma znajdująca się w ich cieniu zjada im popyt. To jednak strategia przejściowa.

Faza rozruchu (start-up) - tu już nie jest istotny tylko lider, ważny jest cały zespół. Trzeba tworzyć zespoły, delegując uprawnienia i dlatego przejście pomiędzy tymi fazami musi wywoływać kryzys wewnętrzny w firmie. Ryzyko dla organizacji rośnie, bo konkurencja dostrzegła jej istnienie. Potrzebny jest kapitał początkowy na finansowanie produkcji. Powstaje sprzedaż na skalę rynkową. Dla tego etapu rozwoju charakterystyczna jest strategia penetracji: ten sam produkt w coraz większej ilości, sprzedawany tym samym klientom. Firma buduje własne kanały dystrybucji.

Elwira Ostrowska-Graczyk

Elwira Ostrowska-Graczyk

Na tym etapie rozwoju popularna jest strategia gupika - to określenie stosowane przez Amerykanów. Gupik to ryba, która zjada wszystko, co słabsze. To etap przejmowania słabszych firm. Już w tej fazie rozwoju powstaje strategia dyferencjacji: firma stara się różnicować swój produkt pod względem obsługi klienta czy sposobu dotarcia do niego i nie jest to jeszcze związane ze wzrostem kosztów.

Faza zaawansowanego rozwoju związana jest z tworzeniem procedur. Procedury okazują się ważniejsze niż zespoły. Szefowie, którzy są założycielami firm, często wówczas mówią, że procedury dotyczą wszystkich, oprócz nich samych. A jeśli tak - jest to początek klęski.

Okres ekspansji to czas dużych inwestycji. Pojawia się dążenie do starcia z konkurencją. Firma potrzebuje coraz więcej kapitału, dlatego przygotowuje się do publicznej emisji akcji. Bardzo skuteczna jest strategia lidera kosztowego. Pojawia się apetyt na przejmowanie firm, z tym związana jest mistyczna wiara, że budowanie udziału w rynku zmienia firmę w bardziej bezpieczną.

Lech Giliciński

Lech Giliciński

Spadek wielkości sprzedaży, wydłużenie cyklu rotacji zapasów, zaburzenia w płynności. Te symptomy traktuje się jako przejściowe. Charakterystyczne są wówczas wzrost stanowisk kontrolnych i chaotyczne wydatki na marketing i reklamę. Kampania reklamowa bywa przerywana, bo firma decyduje się na oszczędności. Pojawia się cenzurowanie danych, które pokazują efekty sprzeczne z zamierzeniami. To na tym etapie pojawiają się wielkie błędy strategiczne. Takim błędem jest "uderz w to samo miejsce", bo wczoraj nam się udało uzyskać sukces, więc dzisiaj powinniśmy zrobić to samo. Albo "strzelanie na wiwat" - firma przygotowuje mnóstwo różnych wydarzeń, a skutkiem są nieszczęścia w kosztach własnych.

I wreszcie kryzys. Jego typowym przejawem jest utrata płynności. Źródłem pozyskania kapitału staje się wyprzedaż majątku. Dominuje strategia przetrwania. Czy jest jakieś remedium? Jest nim zmiana orientacji biznesowej, jeśli tylko na taką nie jest za późno - podsumowuje prof. Krzysztof Opolski.