Siedem faz życia i właściciele firmy

Na siedem faz cykl życia firmy dzieli Instytut Doradztwa Strategicznego. Etap wzrostu jest co najmniej dwufazowy w porównaniu do poprzedniego ujęcia. Faza założycielska to koncentracja na pozyskaniu klientów i sprzedaż, a strategia rzadko jest sformalizowana. Drugim priorytetem jest zapewnienie gotówki na bieżące działanie firmy, to czas balansowania pomiędzy zyskiem i stratą. Nie ma formalnej struktury, wszyscy robią wszystko. Jeśli firma zatrudnia pracowników, władza jest skupiona w rękach właścicieli.

Na etapie gwałtownego wzrostu firma w bardzo krótkim czasie zdobywa wielu nowych klientów, szybko rośnie wartość przychodów, nawet o kilkaset procent rocznie. Gwałtownie wzrasta zatrudnienie, coraz częściej pojawiają się problemy związane z terminowością i jakością realizowanych zleceń. Właścicielom coraz trudniej jest łagodzić konflikty wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Ciężko przychodzi im identyfikowanie źródeł problemów. Pomimo większych zysków narastać może problem w zapewnieniu gotówki na realizację coraz większej liczby zleceń, w dalszym ciągu brak formalnej struktury, zatrudnieni muszą łączyć różne umiejętności i być uniwersalni, właściciele i pracownicy cierpią na chroniczny brak czasu. Osoby, które nie wytrzymują tempa i nie potrafią się dostosować, odchodzą lub są zwalniane, formuje się optymalny zespół.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Stabilny wzrost - firma przetrwała najbardziej burzliwy okres wzrostu, wykazuje mniejszą, ale nadal wysoką (dwucyfrową) dynamikę obrotów. Wyższe zyski oraz lepsze zarządzanie należnościami i zapasami powodują, że zmniejsza się problem płynności bieżącej. Właściciele lub osoby zarządzające z konieczności podzieliły się władzą z pracownikami i w coraz większym stopniu delegują na nich zadania i obowiązki. Działalność firmy opiera się w większym stopniu na wprowadzonych niedawno zasadach i procedurach, które ciągle się zmieniają. Tworzy się struktura organizacyjna z ogólnie określonymi obowiązkami poszczególnych osób lub działów. Właściciele dalej jednak są mocno zaangażowani w rozwój przedsiębiorstwa, pojawiają się pytania co do dalszych kierunków rozwoju firmy, których efektem mogą być pierwsze poważne konflikty pomiędzy właścicielami. Często utrzymanie wysokiego tempa rozwoju związane jest z dużymi inwestycjami, które przekraczają możliwości finansowe firmy. Pojawiają się pierwsi konkurenci-naśladowcy (jeśli produkt albo usługa jest nowa na rynku). Dotychczasowi gracze zaczynają dostosowywać swoje produkty lub usługi. Pojawiają się pierwsi konkurenci-naśladowcy na rynkach, na których firma dotychczas nie działała.

Sprzedaż się stabilizuje, gdy firma wkracza w fazę dojrzałości. Dynamika przychodów jest jednocyfrowa. Zyski biją kolejne rekordy dzięki lepszej organizacji pracy oraz wyższej marży wynikającej z ugruntowanej już reputacji marki. Rośnie znaczenie kontroli i procedur, struktura organizacyjna jest sformalizowana, precyzyjnie określa rolę poszczególnych działów i osób w firmie. Zwiększa się satysfakcja zatrudnionych w wyniku poprawy warunków pracy, zmniejszenia presji ze strony właścicieli. Wyłaniają się naturalni liderzy, którzy często na tym etapie przejmują władzę. Właściciele mają więcej czasu na myślenie o dalszych kierunkach rozwoju lub na realizowanie się w innych dziedzinach. Najczęściej na tym etapie powstają i są realizowane koncepcje wejścia na inne rynki, rozszerzenia zakresu działalności. Pozycja firm konkurencyjnych zaczyna powoli rosnąć, choć dalej nie stanowi poważnie traktowanego zagrożenia.

Życie przeszłością - przychody nie rosną lub wykazują niewielką tendencję spadkową. Możliwości wzrostu organicznego są raczej wyczerpane. Ich brak może być rekompensowany przez przejęcia, zwłaszcza że firma ma coraz więcej gotówki, ale martwią problemy z brakiem dynamiki sprzedaży. Działania i decyzje ograniczają się do realizacji bieżących planów naprawczych, przygotowanych na podstawie dotychczasowej wiedzy i umiejętności. Narasta skłonność do organizowania pracy pozornej - jej efektem jest rosnąca liczba prezentacji dla zarządu lub właścicieli, które uzasadniają gorsze wyniki firmy. Jest to etap, gdy musi rosnąć skłonność przeprowadzenia transakcji M&A. Jeśli firma wówczas zaczyna o tym myśleć, to jednak przy takim podziale cyklu życia - wydaje się o jeden cykl spóźniona. To raczej chwila, aby wystąpić w roli przedsiębiorstwa, które da się przejąć.

Przy takim ujęciu cyklu życia firmy ciekawym pomysłem jest wyodrębnienie fazy biurokracji. Produkt lub usługa zestarzała się. Szybko traci udziały w rynku. Pogarszają się wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Spada obrót, pogarsza się relacja kosztów do obrotów. Istotna interpretacja: dzieje się tak za sprawą wysokich kosztów stałych, które wynikają z wcześniejszych decyzji inwestycyjnych. Wraz z wzrastającą liczbą problemów rośnie liczba planów naprawczych i projektów, w które coraz bardziej zaangażowani są pracownicy firmy, konsekwencją takiego stanu rzeczy jest chroniczny brak czasu. Pojawia się efekt błędnego koła, nowe problemy rozwiązuje się starymi, wcześniej skutecznymi, metodami. Zaczynają się pierwsze problemy z płynnością. Zmiany wprowadzone dopiero na tym etapie są możliwe, ale będą znacznie trudniejsze do realizacji i będą miały istotne konsekwencje dla biznesu. Jeśli w tym ujęciu miałby się pojawić motyw "szlaku polowania na słonia", odwołując się do metafor Steve'a Kaplana, to najcenniejsi klienci są już zniechęceni, gdyż "twój potencjalny klient prawdopodobnie nie lubi kontaktu z biurokracją wewnętrzną bardziej niż ty, ponieważ musi z nią żyć każdego dnia".

A finał to już faza upadku. Uwaga właścicieli lub osób zarządzających skupiona jest prawie całkowicie na minimalizacji skutków upadłości przedsiębiorstwa, która wydaje się nieunikniona, próby przeciwdziałania na tym etapie są w zasadzie skazane na niepowodzenie, jest za późno na zmiany. Właścicielom lub osobom zarządzającym, których firmy znalazły się na tym etapie, zalecamy - sugeruje Instytut Doradztwa Strategicznego - kontakt z dobrymi prawnikami, intensywne poszukiwanie inwestora branżowego, zaproponowanie wykupu udziałów/akcji obecnym menedżerom (MBO) lub zaproponowanie wykupu udziałów/akcji menedżerom spoza organizacji (MBI). Możliwe jest również skorzystanie z usług profesjonalnego tymczasowego menedżera (tzw. interim manager). Czy nie jest to jednak optymistyczna interpretacja? Przy trzyfazowym ujęciu cyklu życia firmy jest to raczej czas jej likwidacji (jeśli nie bankructwa).

Cykl życia firmy jest trochę podobny do cyklu życia człowieka, z tą różnicą, że człowieka nie można odmładzać w nieskończoność - tą zgrabną metaforą posługuje się Instytut Doradztwa Strategicznego. W przypadku firm jest to możliwe, czego dowodem są przedsiębiorstwa, które przeżyły już swoich właścicieli i wiele pokoleń spadkobierców. W obecnych czasach jest to coraz trudniejsze i wymaga coraz większej wiedzy i umiejętności od właścicieli i osób zarządzających. Dziś pewna jest tylko zmiana.